文/张鹏雁任巍
组织开发学( Organization Development，以下简称OD )是企业领导更想知道的领域。 如果组织要在当前环境的动态变革和激烈竞争中强有力地发展和保持竞争力，企业最需要的是建设高素质组织能力的领导、良好的岗位、积极的员工和吸引和保持人才的组织文化是高素质组织的特征。 领导者需要在高级管理人员团队和员工团队之间建立高效的团队合作，有效管理变革，创造企业机会，不断改善，实现未来的成功。 这些是关于OD的问题。
然而，现实中，很多领导人都在探索组织、部门和团队如何成功，忽视了组织发展学这一领域。 组织发展学这个领域实际上是60年代研究者进行的研究和写作。
OD的祖先们在研究60年代现在的领导者和研究者关注的问题
●创建高效组织的方法( Beckhard，1969 )
●掌握变革的技能( Lippitt？ 沃森& Westley，1958？
●组织文化的重要性( Bennis，1969 )
●创建成功组织的过程( Blake、Mouton、Barnes、&Greiner、1964； Blake&Mouton，1969 )
●团队建设和团队合作的重要性( Beckhard，1969 )
●评估和诊断的必要性( Lawrence&Lorsch，1969 )
一、什么是OD？
麦克拉根( Mclagan，1989 )提出了组织发展的定义，组织发展着力于确保组织间和组织内部各单位之间的健康关系，同时组织关注变革组织发展的主要是个人间和群体之间的相互关系和交流过程。 组织发展干预主要通过影响个人与群体的关系作用于整个组织系统。
麦克林( Mclean，2001 )基于全球人力资源开发的概念，提出了广义的组织发展学定义。 组织发展是基于行为科学的进程和活动。 从一开始就长远来看，这些过程和活动可能会在组织内增强知识、技能，使生产有利于个人和团队，或者有利于整个组织、社区、国家、地区和全人类。
OD能解决什么问题？
如上所述，OD区域非常广泛和复杂。 例如，组织开发专家发现，在许多不同的情况下，他们经常使用不同的方法和流程，从而产生组织期望的结果。 以利用OD的变革为例
●公司发生事故时，评价事故的原因，判断公司为了降低将来的安全问题的风险需要进行什么样的改革。
●对公司高级管理人员进行决策培训，为决策和决策过程提供反馈，提供替代意见。
●帮助一些公司在合并和收购后形成共同的融合文化，将人事、业务流程和制度统一起来。
●协助组织开拓海外市场。
二、辅导员应了解的OD概念
一般来说，指导者需要使用OD来进行组织管理，但如上所述，有可能忽略了OD在教育和培训方面的巨大价值。 本文提出了六位领导受训OD的概念。
1 .从OD的目的和OD的角度来考虑的重要性
从OD的角度来考虑的学习，显示了改变领导方式的方法，以及他们如何考虑目标和任务。 有几个关于OD的关键词。 组织、规划、合作、理解、开发和完善。 关键字的说明如下
(1)组织一词描述了组织为改善个人、团体、团体之间和整个组织的健康和性能而努力的一切工作。 开发一词描述了OD的重点，即组织各方面和自我更新能力的开发和改进。
(2)OD是一种有计划的方法。 即使在需要频繁改变计划的动态情况下，计划和战略也是成功的任务。 计划中的发展变化是OD的标志，与计划外被动的发展战略相反。
(3)OD是一种合作的方法。 OD的另一个独特特点是领导者与整个组织的重要贡献者和利益相关者之间的合作，不仅是领导者，必要时还可以交换专家。 OD强调在解决、规划和变革问题方面的参与与合作。
(4)OD是理解组织的过程。 了解组织对于成功的变革至关重要，其中包括建立学习型组织和评价型组织，以及对当前现实和未来可能性需要改变的内容的明确理解。
(5)OD是开发组织的过程。 旨在努力提高组织的当前和未来能力，与传统的简单变革不同，OD重视组织的本质变革和OD灵魂如何改变组织文化。
(6)OD的目标是提高组织的健康、有效性和自我更新能力。
Richard beck hard ( Richard beck hard )对OD的原始定义着重于通过计划干预提高组织健康和有效性。 组织健康是指组织领导、工作生活质量和组织文化性质。 组织绩效是指实现组织总体绩效、运营能力和目标的能力。 对最佳运营和最成功组织的研究显示，他们的重点是组织健康和有效性。 但OD的另一个目标是提高组织的自我更新能力。 这是自我完善和修复的行为，组织提供改善的机会，维持最新的最佳实践，从变化中学习，为未来做好准备。
2 .系统思维是OD过程的核心部分
从系统的角度来考虑和处理问题是成为有效领导者的重要因素。 系统思维本质上意味着从大局面看决策和变化。 同时，还需要考虑许多相关的相互关系和相互依存关系，决策和变化的影响，预期和意外的结果。
如果领导层没有系统观点，他们可能会做出有意义的决策和变革，但有时会带来比解决问题更严重的问题，或者经历他们意想不到的后果。 例如，改变绩效评估政策和奖励制度对推动变革的人来说可能有意义，但领导人从未想过的不良方式可能会对行动和组织文化产生巨大影响。 在此，引进更一般的案例更容易理解。 澳大利亚南部的某个沿岸地区，3只大白鲨惊动了海滩，在短时间内观光客死亡，受了重伤。 地方议会为了不让当地的旅游业受到打击，决定摆脱大白鲨的侵害。 他们射击了所有大白鲨，消除了鲨鱼袭击游客的危险。 然后当地的渔夫们发现，因为他们在海里找不到鱼，所以不能再依赖渔业了。 迄今为止，大白鲨的存在使海豹的数量维持在合理的水平。 但是现在海豹的数量急剧增加，海鱼被吃掉了。 地方议会无法系统地考虑这个问题，渔业衰退，当地居民的收入也骤减。 这是因为在决策时没有进行系统的思考，产生了负面的结果。
3.od过程中的评估是第一步
OD领域的主要贡献之一是在作出重要决策和计划变更之前，让适当的人员进行现实情况的诊断和评价，采取可能的行动。 在OD过程中，评估可以是正式的也可以是非正式的。 这些方法包括检查现有数据、检查个人或焦点组的访谈以及观察流程和方法。 另外，也包括对最了解情况的人和能最有效地评价发生的事情的人，摸索潜在的替代方案等，现场的评价。 领导在思考和实践中学习OD过程的这个重要初步阶段，决策变化、事物如何完成，可能会对领导决策产生很大影响。
4 .采用行为研究法处理问题，发生变化
行为研究法是指导者学习有价值课程的另一个重要的OD概念。 不同版本的行为研究构成了用于许多OD和变革努力的基本过程。 处理和修改问题时存在缺陷的方法可能会导致缺陷的结果。 行为研究过程为领导者解决关键问题、寻找新机会和规划变革提供了框架。 本节的内容将在下一节分析。
5 .整合od和转型领导
领导在组织发展和变革成功中起着重要作用。 领导赞同或支持变革，会大大增加变革成功的可能性。 最适合OD的领导理论是变革型领导。 在这个快速变化和竞争激烈的时代，需要各级组织的领导者成为熟练组织和准备组织和团体取得当前和未来成功的必备能力。
变革型领导是领导通过灵感、远见和技能使人们超越自己的利益达到更大的目标，实现个人、团体和组织的巨大积极变化的过程。 组织背景下的“变革”一词意味着将组织从一个国家转移到另一个国家。 这是一个更雄心勃勃的目标，不仅是组织微调和改进。
转型领导的四个维度可以更直观地呈现与OD的一致性( Bass&Avolio，2001 ) :
(1)理想化。 影响基础原本被称为魅力，后来转变为理想的影响力，形成明确的愿景和使命，以应该完成为骄傲，以高道德标准得到领导的尊重和信任。
(2)灵感。 领导者并非必须成为变革性的领导者，但他们确实应该有激励人的能力。 他们的启发传达了高度的期待，赋予了目标和事业意义，用符号集中力量，以理解和简单的方式表达了重要的目的，采取行动激励人们。
(3)智力刺激。 领导人应该通过鼓励创造性、重新审视假设、促进信息、促进智慧思维、解决理性和问题，鼓励新的更好的做法。
(4)关注个体。 领导人需要个人关心员工和他们的成长、发展。
变革型领导人成为变革领导人的特点很强。 但是，理论还没有明确改变组织和改变组织所需的实际技能。 这些技能是OD的领域，OD能为变革型领导者做出宝贵的贡献。 另一方面，关于成功变革组织所需要的领导能力，OD还不清楚。
通过综合这两个概念，加强了两个领域。 这可能会更有效、更有目的地开发技能领先的重大变革和变革组织的变革型领导者。
6 .建立强有力的组织文化
在组织文化研究中，文化对组织成功有显着影响( Warrick，2017 )。 组织文化对业绩、士气、团队合作、工作质量和数量、吸引和保持人才能力等诸多因素产生影响。 问题和组织文化一样重要的是，领导者不知道什么是文化，如何构建、变化和维护文化。
领导从OD的角度理解文化尤为重要。 因为OD体现了文化大局。 文化对组织的影响很大，也受到很多因素的影响。 为了通过设计确立和改变文化，领导者必须明确必要的文化。 他们需要在决策中考虑文化，使必要的文化和组织战略、核心价值观、结构、过程，特别是领导者的做法相一致。
三、运用OD模型进行组织管理
模型旨在表达真相，为实践过程提供整体指导。 在组织发展领域的模式也是如此。 组织发展模式虽然不是真正的组织发展，但它可以表明必要的工作，让人们做好准备。 模型有助于理解某些现象，但不能复制真相，只是奠定了基础。 组织发展实践者甚至是理论家，有时也会混淆模式和现实的区别。 因此，请记住，并非所有现象都包括在内，只是有助于了解某种现象。
本文使用的是行动研究模型的修正版——组织开发过程模型( ODP ) (参照下图)。
组织发展过程模型包括8个阶段，各阶段之间有相互作用。 组织的发展可以应用于不同的深度。 例如，一个阶段是简单的浅水平，一个阶段是深水平，需要投入更多的时间、资源和能源。 简言之，各阶段的目的是:
条目:第一个阶段是集团发展专家(或顾问)完成重要市场营销后，与客户代表见面，确定大家是否一起工作，评估组织是否准备变革，确保合作前提是否一致。
“启动”:这一阶段将在双方签订合作协议后开始。 在这一阶段，我们将提供基本条件和基础设施部署(例如，客户可以组织团队与顾问合作)。
评估和反馈:此阶段有时也称为分析和诊断阶段，顾问决定与客户一起向组织成员传达组织文化的优势和相关信息。 评估也可以集中在组织感兴趣的特定方面，不需要太多时间和资源。
行动计划:根据评估和反馈阶段的结果，双方就组织发展目的和目标以及如何实现这些目标共同制定计划。
实施( Implementation ) :在此阶段，前一步制定的行动计划称为组织发展术语，这称为干预。
评估( Evaluation ) :在此阶段，我们需要回答一个问题:对于行动计划规定的目标，我们实施干预的效果如何
招聘( Adoption ) :如果上述评估表明介入目标已经实现，则可以将过去的变革制度化，并使其成为组织业务运营的一部分。 但是，如果评价表明没有达到预期目标，就可以跳过这个阶段。 在这两种情况下，将继续整个进程，但比上一个进程简化。
分离( Separation ) :组织开发顾问将自己的技能传达给顾客后，可能会从干预过程中分离出来。 无论顾问来自组织内部还是远离外部，都需要这些顾问。 出现这种情况的原因可能是因为组织不再需要更多变革，或者组织可能还没有准备好下一阶段的变革，也可能是因为顾问没有发展组织所需的技术，或者顾问被组织文化同化了，所以无法保持客观性
四、总结:鼓励整个组织开发OD技能
OD有着悠久的历史，帮助组织更加健康有效。 但是，它们作为一个领域还没有得到充分的利用，许多领导人都不知道，并且，不了解OD的理论和原则的其他领域也经常参考OD的概念。 提高OD价值，满足重要的未实现需求的一种方法是通过OD课程的设计和定制，以及辅导员培训，教育当前和未来辅导员OD的基础。 领导可能会接触到重要的OD概念，如管理变革和建设文化，但还有很多其他的OD概念，领导需要熟悉。 如果你接受OD技能教育，不同组织如何建立健康、高效能的组织？ 所有这些问题都需要未来组织迅速有效地解决。 通过鼓励整个组织开发OD技能，整个组织具有应对变革的能力，能够在多变环境中赢得竞争力。