组织发展( od )正在国内企业中流行，其重要目的之一是推进公司内部管理的规范化。
因此，这个部门的职位是符合顾问背景的自然的同学，很多企业也使用顾问公司的服务，招聘顾问帮助落地
有的企业认为咨询公司太贵，直接招聘有经验的顾问
网络公司觉得咨询公司不懂网络，招聘咨询人，设立组织发展部门，作为内部咨询机构。
OD的核心工作三是建设体系、管理者和管理组织。 但是，这三件事在新时代的背景下，发生了新的变化。 中心是人为的重，有组织的轻。
一、管体系
要建立体系，粗细是不好的。 但在新时期，环境变化迅速，组织更加平坦、更加透明、更加需要信任的员工更加注重信任和认可，员工的发展比员工的评价重要的新技术对管理的冲击更大，因此应该注重新技术的应用
1 .在公司层面建立框架，按业务单位、小组进行个性化
目前，许多大型企业集团都以三柱模式指导人才体系的构建。
OD在整个模型中占有COE的重要地位，在整个公司提出统一的制度政策。 香港的一个论坛上三根柱子的父亲尤里奇说，三根柱子需要在新时代调整，最重要的是更接近业务。
谷歌曾在改变绩效评价时间的问题上发生过事故。 2007年6月21日，12月的绩效评价变更为3月的评价，管理层已经同意，团队调查用户也同意，但给数千名经理发了邮件后，大为反对，第二天，评价从10月开始。 成为煤矿巷道的鹦鹉设立了“鹦鹉团体”。 更加现实和及时地听取用户的反馈。
有趣的是，腾讯也发生了类似于表演的表演事故。 由于绩效结果从4个阶段变为5个阶段，感觉很多员工都不再被认可。 也进行了用户的调查、试行、经营者的同意，但员工没有支付。 这两件事结合起来，可以看出在数万人的组织中，自上而下、操作性的统一政策制定面临着巨大的挑战。
腾讯2015年业绩良好，收入、利润均增长了30%以上，但到了2、3万人的规模，HC增长的压力要大得多。 为了严格管理原HC必须由领导来，但是各业务的负责人总是有充分的理由和PK，经营者很头疼。 年末改变战略，制定规则，自己决定各自的BG。 其结果是，各BG的领导人对产品和业务都很熟悉，所以对HC进行了恰当的管理。
谷歌的people operation负责人拉斯洛提出了人才的四个领域。 大规模定制，谷歌目前做的比较成功。
未来的政策、建设体系、COE是方向、框架、更多认可、各业务部门、各集团实际个性化定制相结合是方向。
2 .发展系统比评价系统重
在传统的人力资源管理中，评价体系占据中心位置，工作场所价值评价、个人业绩评价、员工能力评价、评价结果应用强，工作场所价值评价和薪酬包联动，业绩直接联动奖金，业绩、能力评价和晋升联动。 应用的重量，容易伪造，容易偏倚，容易延误。 评价面临历史，真正重要的是未来，组织和人的发展。 但是，很多公司80%的能源都花在评价上，关于发展，没有时间也没有能源。 即使有各种评价结果，应该怎么做，还应该怎么做，HR茫然不知所措，要广泛说话，加强训练，加强练习。
未来的发展体系比评价体系更为重要。 环境变化剧烈，经验下降，过去的成功不意味着未来的成功的人才更年轻，水平高不一定能创新地使企业的未来成功。 轻视历史，重视未来，寻找核心员工的内心动力，定制发展体系，合理配置，迅速流动，在实践中找到使员工达到自我最高的作用，以工作本身的成就感驱动员工。
3 .用新技术代替旧管理
一位朋友说，现在的人才管理工具和方法与民国时代没有变化。 但是，新技术的出现改变了信息的交流、人与人的联系。 这些技术应用于HR领域，将来倾向于持续相当长的时间。 例如，通过社交数据快速识别申请人的兴趣，进行高频率实时反馈系统大量数据分析，以识别预测员工行为的图像识别、语音识别、生理数据、员工满意度和组织氛围，而不是精确筛选的性能系统
微软以262亿美元收购了LinkedIn。 为什么这么高，我明白了LinkedIn利用数据技术代替旧的录用职业管理系统，LinkedIn比很多公司更早了解该公司员工的动向。 262美元是LinkedIn建立的职业网络、技术趋势的认可。
二、管理人
离开IBM一年后，偶然遇到了原同事。 他给了IBM建议。 我想重视个人的价值。 人在未来的组织中更有价值。 OD的工作要以人的周围，特别是核心人才为中心。
1 .核心团队的价值率分布更重视核心1-5%的人才
人对组织价值作出贡献，从正态分布到应有的率分布是认识的飞跃。 平均主义思想，随着工业组织的引退逐渐闭幕。 精英创造价值，被越来越多的企业所接受。 根据创造性价值，报酬最少的精英中1-5%的长尾人获得了很多报酬。
真正头部的精英收入应该加倍。
宗毅的分裂创业是，让员工通过真金白银投票选择社长，社长自己持有20%，利润10%的管理团队分红。 分配的比例远高于同期职业经理人市场。 原因是，在可以正确选择人的同时，利益相结合，可以消除选错人的风险、动力不足的风险。 这些风险在一般职业经理市场上从经理价格中扣除，但在凤凰城给经理，最终在经理和上司的双赢下，工作完成，蛋糕变大了。
长尾人的收入应该减半。 臃肿的组织恐龙必须消瘦，但一旦成为一个规模的企业，就会聚集很多员工，人们很难找工作来证明自己，判断自己的重要性，工作越来越多，人越来越不够。 人的自我防卫，组织的自我防卫，再加上组织越来越胖，越来越僵化。
另一方面，技术取代了管理、透明和共享。 进一步减少长尾人的价值。 减少组织内长尾群的收入，通过市场手段，让大家离开巨无霸，找到适合自己的小舰队作为先头精英，离开凤尾，做鸡头。
2 .让核心人才认识自己，运用评价技术
了解你自己是古希腊重要的哲学命题。 中国古人说，认识自己的人，常用静静思考、反省的方法。
心理学的发展为现代人提供了更加认知的自我工具，方便直观。 OD学生需要熟练的评估工具和方法，如贝尔文、霍根、DISC、BIG5、16PF、全脑评估等，必要时可以接受认证。 这样对公司的核心人才，可以简单、快速地开始评价，形成建议。 这也是人才发展系统的一部分，能力存在于OD。
3 .承认本能，即使成长也不会弥补缺点，重视组合
首先，承认各人所受的不同，通过评价，通过自我认识发挥自己的特质、自己的优势、自己的兴趣点，并创造条件发挥自己的长处。 对于短板的项目，区分哪个项目可以补充，哪个项目不可以补充，对于可以补充的项目，对于长板的发挥必须推进短板的补充的不可能补充的项目，不需要强行要求。 否则，工作会加倍。 个人的短板，用团队的组合来补充。 俞永福给蚂蚁带来的“班委员制”是一个好实践。 一些年轻的领导班子由懂得技术、长期运营、善管理的几个人组成，相互长期合作，共同成长。
4 .发展自己，运用教练员的技巧
以人为本的组织需要很多教练技术力量，通过教练技术自我发展核心人才，避免成长。 OD内部的学生有教练的技能，必要时必须接受认证。 同时，外部形成教练人才群，对最重要的人才，利用第三者的独立性，发挥教练的作用，被称为外部僧侣。 但是优秀的教练需要长期的观察和选择，以便好的中医非常少见，需要提前做好准备。 另外，教练也要和工作人员合作，在辅导前，一两次要好好相处，检查对方是否能找到相互的感觉，是否可靠。
5 .推动人才迅速流动
水流不定。 人力资源管理在现在和未来的组织中更是如此。 OD意味着促进人才在企业内的流动。 流程有两种方式，一是“计划”，二是“市场”，计划方式是公司的政策规定，必须流动。 华为的话，应该提拔的干部必须有海外工作经验。 IBM对长椅中坚进行有计划的轮班工作。 市场方式是给员工提供选择，由员工自己决定，公司创造环境。
腾讯曾经提出政策，推动员工更替，但半年后，成果微乎其微，经过仔细研究，“需要上司的同意”是一个障碍，之后变更为“只要对方接受，就不需要上司的同意”，结果员工就像项目名称“活水”一样流通，几年内流通了几千人。
优质资源解决了老产品到新兴产品的配置问题，解决了优秀员工留下的问题，发现了管理者的问题和不足。 推动管理干部迅速流动，难度更高，但基本上给他们选择，OD需要排除障碍，消除忧虑，创造更好的环境。
三、管理组织
组织是从过去到未来，越来越衰退的词语。 曾经代表权威、资源，是一切的核心，未来是配角，必须更加灵活。
1 .组织以核心人才为中心
在工业组织中，设计的逻辑，从战略上感觉到组织，组织分解职场，在职场上选择人。 未来企业的逻辑是，感人的远景和环境吸引牛人，牛人感到战略方向，组织与牛人合作。 其理由是，环境的变迁使企业具有更大的创造性，技术解放了人的能力，实现了好莱坞的广阔展示的个人需要战胜军队。 听了腾讯大牛的报告，说如何用一张纸片击败航母，用激光传达信息，远程进入带激光扫描仪的操作系统。
现场的心情真的很震惊。
对于这样的牛，腾讯的做法是建立给牛充分自由的战队，是个人的工作室组织。 另一个案例是，一头牛离开了，只有部下两个人没有长大，就领导了整个队伍，最后部门设置了两个head，两个人领导了队伍。 这些迹象是组织以核心人才为中心进行定制。
2 .组织更加灵活，组织边界更加模糊
韦尔奇在担任GE时，思考如何打破组织官僚和部门保护主义，在吃早餐时闪闪发光，在餐巾上写了几个字。 工业时代的组织，强调正确性，从企业的目标、各业务单位的定位、部门职责到部门职责、部门定冈定编，纵向分层分解，应符合责任权对等原则，横向无泄漏，无重叠，应遵循MECE的原则。 这样的组织，看起来很干净，像机器一样正确运行。
但事实并非如此，孟茨堡曾废除组织结构图，描绘过组织运营图。 由于组织中的人不是标准的，所以组织并不是由人来实际运营，而是像组织想要设计的那样有规律有秩序地进行的。
存在于组织层面的基础是有效管理信息。 目前，随着技术的进步，信息传递成本几乎为零，而且是实时的。 微信穿着阶层，穿着企业的围墙。 很多企业在上传管理者的帮助下发现了越来越重要的事情。 因为领导和员工直接联系了很多企业的员工发现了为了了了解企业的内部状况有必要去上网。 交流技术的进步使未来水平越来越模糊，使组织更加平坦。
有一天，你的产品、职能，不是企业内唯一的，相邻的部门也和你做了类似的交易。 这个时候请不要惊讶。 这可能是未来组织的常态。 组织变成了生态而不是机器。 资源适度冗馀，环境缓和，组织重叠，有利于创新的发生。 腾讯最着名的同一产品，由内部两三部门同时制作。
张小龙深夜给Pony发了邮件，启动了微信，但没有占用移动社会产品这个“洞穴”。 腾讯内部有两个部门同时生产类似的产品。 你不是唯一能做到的。 别人不碰，总要有点危机意识。 同一个组织间的分合，变得更常态。 2014年，腾讯等级以上的组织变化达到30次以上，2015年达到80次以上。 组织像水一样，随需要而变化，随势而变。
OD部门的重要任务是灵活硬化组织，复活组织。
3 .创造更加透明、更加共享的组织文化
KK《必然》一书说，未来的世界是一台巨大的复印机，任何信息都会被别人知道，免费复印。
仔细观察可以看出周围组织的透明度增加。 政府所控制的真实情报，如果是绝密、同事等匿名的社交网站的政府所控制的松，包含真实情报的八卦传播开来。
硅谷的公司，以谷歌、Facebook为首，从创业者那里有意识地构筑着透明的共享组织文化。 TGIF，thank god it is friday，每个星期五(后来改为星期四照顾亚洲员工)大家聚集在一起听上司公司的最新讲话，每个人都能提问，不管有多尖锐。
基础代码库、最核心的销售数据等都放在同一个平台上，向工程师、销售员开放。 最牛人做工具，成果由别人免费使用。 每年都会发生泄漏事件，追踪源流，处理个人容易，但不会关闭透明的共享之门。
国内很多企业都在学习芬兰游戏企业Supercell的灵活高效的组织模式。 Supercell180人，现在有4种游戏，长期获胜。 人均流水量为300万美元。 蚂蚁发生了“大中台、小前台”的组织变革。
但是，Supercell的组织是以透明度和共享性高的组织文化为基础构建的，CEO每天给全体人员发邮件，报告玩家状况和流水数据等。 喝香槟庆祝游戏开发失败，经验和教训全部公开，全体人员共享。 没有这种透明、文化共享的根源，组织模式被嫁接，难以成活。
推进公司变化更加透明、更加共享是OD的重要使命之一。 透明、共享是创造快乐工作环境、吸引牛群的前提，是灵活组织有效运营的基础，也是未来组织的基础。
OD创新总结了管理系统、管理人员、管理组织三个方面。
在建设体系方面，重视在公司层面建立框架，推进各业务单位、各集团管理体系个性化设计的发展体系建设，关注在远比评价体系重要的新技术管理中的应用。 在管理人员方面，要多关注前1%-5%的核心人才，运用评价技术，让核心人才认识到自己的人才差异，发扬长板，运用重点组合的教练技术，个性化指导，发展核心人员。 在管理组织方面，要以核心人才为中心灵活配置组织，创造组织更加灵活、边界更加模糊、透明、共享的组织文化。
当然最重要的是，OD部门要根据企业的具体情况、个性化设计，找到4、2千斤的力量，聪明地推进企业变革，面向未来。