一、六个箱子的介绍
问，六个盒子是什么？
6个箱子，江湖被称为“6个箱子”，也被称为西鸟的6个箱子模型，是组织内部视点，不断看到业务实现过程的工具。
六个维度(盒子)分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、激励/激励、支持/工具、管理/领导”。
问，六个箱子的核心作用是什么？
HR合作伙伴说:“无论业务和组织结构如何变化，6个箱子都能一次跑。” 因此，6个箱子也是简单实用的组织诊断工具，有助于我们“调查现状”“打开未来”和建立现实和未来的桥梁。 支持业务团队建设的组织结构全面了解自己的重要作用。
问，六个箱子具体怎么用？
可以作为几个工具使用
1、盘点工具:可盘点组织现状。
2、诊断工具:从确立全面的组织观点、解决单一问题，到更全面地看待组织
3、沟通工具:以简洁的语言开展有效的组织状态沟通。
4、平台工具: HR和业务可以大图工作，有效开展工作。
问，六个盒子的使用场景是什么？
有三个主要场景
1、新队在你进入新队的时候，想全面了解这个队。
2、组织中调频:在与关键人物对话时，深入讨论组织的盘点和现实情况。
3、组织结构调整前:有助于整理现状，找出调整后的目标。
问，六个盒子适合他们吗？
商业领导人希望与组织发展起来的管理者、有责任感的领导者、商业合作伙伴作斗争的HRBP们。
问，HR怎么能转六个箱子？
两个要点:
1、日常会话:平时与业务领导和核心骨干有一对一的会话，有思考模式。
2、专业讨论:与业务核心的中坚团队，以业务和管理大图进行讨论，具有专业工具。
问，六个箱子到底在说什么？
主要内容包括:
1 .使命——组织是否有明确的使命？ 员工理解并承认公司的使命吗？
2 .结构——企业内部工作是如何分配的？ 考虑到使命，人力资源的分配是否合理？
3 .奖励——考察应完成的一切任务是否有相应的激励措施。 奖励是支持还是阻碍了任务的完成？
4 .关系——公司各单位协调的方式如何？缺乏协调会引起矛盾吗？
5 .支持-支持组织工作的系统和过程如何？
6 .管理——被视为观察其他5个箱子中异常事件和意外结果的最后一个箱子。 其作用是否保证另外五个箱子处于均衡状态？ 如果不平衡，采取什么行动修理？
正？
问，六个箱子落地的点是什么？
三个要点:
1、Who和谁使用的“INPUT”的高品质信息对“OUTPUT”的有效性有重要的影响，不是一个人面对这些箱子，而是和谁一起探索是很重要的。
2、考虑到六个箱子的作用边界，为什么要用六个箱子来看组织的大图。 像雷达的屏幕一样，出现在上面的光告诉了我们组织，也就是说业务已经实现了。
刚才的情况。
3、How如何使用某个队伍DIY提出自己的问题和内容，演绎出独特的味道，通过共识和讨论提高了效率。 不仅表达了别人的话，还清楚地表达了自己想的内容。
问，六个箱子的应用应注意什么？
常见误解:
过度的焦点:把所有的问题都集中到一个箱子里，从这个箱子里找出解决的办法。
2、过度简化:只关注某箱子的静态状况，忽略6个箱子的动态发展过程
3、过度排序:将6个箱子作为强制排序，忽视他们同时存在，相互影响。
4、过度理想:以6个箱子为万能钥匙，不考虑6个箱子以外的要素。
二、六箱个案解读
案例1 :蚂蚁云上有六个箱子的案例
第一箱:使命、战略和目标
使命——远景
战略——三五年蓝图，里程碑
目标——一年左右可行的测量指标
一、战略大图
一)是否有明确的顾客价值；
二)是否清楚；
3 )是否兴奋
是否有Buy in
2、战略大图落地
一)战略路径是否明确；
2 )什么是核心机械手——最能体现战略的到达地点的核心点或核心事件或事件，例如阿里云的200个HC，检索:移动检索、云检索
3 )是否合理分解为各部门的目标:化学分解而非物理分解
3、如何测量(什么是KPI )
4 .拼音图
1 )该环节主要了解业务目标、业务逻辑，暂时无需考虑人的因素。
2 )线索——从量的变化到质的变化
3 )关于客户价值-1)客户是谁，将客户市场细分化2 )客户需要解决的问题是什么3 )表示发生了什么的问题解决了(表示问题解决的结果)。 例如，运输维客户需求:系统稳定性/系统灵活性/成本4 )如何确定客户的价值清晰？ ——一看商务部门是否达成协议，顾客的声音就清楚地在内部传达了。 阿里云是一项技术驱动业务。
第二个箱子:结构&组织
一、列兵阵
一)分工&责任是否明确；
2 )模糊界限越来越多，挑战是各部门职务、混战
3 )跨界看法
2、核心部门的领导能胜任吗？
1 )如何组合
2 )有什么好处和风险
3 )缺乏能力的是什么？ 你有发展计划吗？
有战略所需的核心能力吗？
4 .扁平化是趋势、灵活性和自我驱动
1 )明确的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招，哪些人是内招，培养的周期。
2 )阿里云以前的业务需求，主要是招聘技术人员，现在技术稳定的情况下，人员是可能的
必须进一步推进内部的流通。 以人才盘点的形式，了解组织需求。
三)呼唤即来，来则战，战则散——未来的方向。
第三个箱子:关系&过程
一、部门与主体其他部门的关系
1 )与集团相关业务块的关系
2 )产品工程技术的关系
三)与客户部门横向部门的关系；
四)创新集团与本业业务的关系；
2、要关注官方流动，关注民间流动
3、边界模糊是常态
4、组织文化:大家在面对选择时一致判断，不依赖程序制度，人际关系越来越强烈。
第四个箱子:报酬&激励
1、奖励:由外而内激励:由内而外
1 )什么是个人动力
2 )是否理解和释放了个体的能量和潜力
三)鼓励什么行为和结果；
四)鼓励什么行为和结果；
五)谁受到鼓励
6 )谁鼓励个人
7 )报酬是否公平有序？
8 )奖励个体为团队
2 .如何鼓励和激励
一)鼓励物质、奖赏、无意识的影响、办公环境和创新；
2 )多长时间激励一次，建立激励范围(集体还是个人)
第五个箱子:支持和工具
有足够的资源做吗？
1 )硬件:技术资源
2 )软件:关系、连接
2 .公开透明的协调程序
规划、预算、管理、信息和评估的过程
3 .支持:
一)技术、服务、合作、制度和工具；
2 )禁带和下划线清晰
3 )协调自己控制区域外资源的能力
4 )员工有成长的机会和资源
5 )关系:你对伴侣的理解和伴侣的理解。
第六个箱子:管理和领导
做对的事&做对的事
1、第一个箱子里的表现:指示方向，让大家走
2、在第二个箱子里的表现:列兵阵，熟人的活用
3、在第三箱中的表现:建设机制、土壤建设
在第四个箱子里的表现:梦想行动，谁惩罚谁
五、在第五盒中的表现:协调资源，扩大影响力
