序这里是#次等大叔#，给大家带来的“组织发展OD理论与实践”系列文章第四节。 请按照我的想法，让你从0开始，全面理解组织的发展。 期待您的关注
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组织发展OD必备条件:四个环境的转变，五个变革特征的运用
上一节论述了组织发展OD的5个特性。 这五个特性不能与整个OD工作流分离。
OD工作流实际上非常简单。
一件事情的发展都是按照“发现问题-整理问题-解决问题-评价结果”的想法进行的，OD也不例外。
只是，在发展的过程中，由于相关内容很多，很复杂，所以给人的感觉是不规则的。 但是，如果抽取核心骨干，就会发现看不太清楚。
具体而言，OD工作流包括六大方面:
初次介入、数据收集和分析、反馈调整、行动计划和行动、效果评价、结束/新开始。
初次介入: OD团队刚介入实际工作，开始了解现在的现状。
数据收集与分析:收集当前现状的数据和情况说明，进行初步的分析整理。
反馈调整:将当前收集的信息再次与相关人员联系，最终调整为与事实最接近的数据。
行动计划和行动:根据调整后的数据，与应实现的目标进行比较，制定并执行“现状”与“目标”之间的具体行动计划。
效果评估:执行完成后，评估行为的效果，以确定是否实现了预期目标。
结束/新开始:达到预期效果，一个OD周期结束，另一个OD周期开始。 没有效果，调整后重新开始，修正。
工作流看起来非常简单。 但在实际开展过程中，相关人员、团队、问题十分庞大，没有可以简单解决的部分。
而且，这样的工作流程，看起来我们在其他事情上也能看到类似的影响。
这句话虽然不真实，但和传统工作还是有很深层次的不同。 主要表格有四个方面:
管理
方面的重点、方式、主导价值、变革的方式。
侧点:
喜欢传统变革的是结果。 OD注重过程和结果。
方法:
传统变革是一个精英进程，由专家主导整个进程。 OD是一个参与式过程，是顶层领导者设定的明确指标，员工必须亲自指导变革。
主导价值:
传统的变革以经济为中心。 OD充分体现了人类主义。 是以人为本实现经济效益的重要手段。
如何管理变革:
传统的变革是管理和指导，他们把已经确定的信息传达下去，以下只是遵从执行。 OD重视诱导和吸引。 它给人们机会，表达他们的想法，共同构筑、重建、转变他们。 如前所述，OD的核心之一是激发员工的主观能动性。 那个不能只有领导开口。
根据
，OD培养了4个特点。
第一，通过数据收集得到对问题的共同理解。
共同理解是统一所有参与其中的人、思想。 只有方向一致，行动才一致。
例如，招聘率不高，上司认为雇员招聘不好。 招聘人员认为企业报酬低要求高。
观念不一致，不能形成结果，也不能对症下药。 只有通过数据来表现问题的本质，才能知道是招聘人员问题还是报酬问题，或者两者都有。
第二，主要人员和业务人员共同进行数据分析和反馈。
负责人不一定和研究者是同一个人，但是如果不把相关人员卷进来参加的话，就无法全面把握进展情况，统一步伐。
第三:通过加深参与者对整个过程的理解和把握，以最佳方式解决问题。
在人员参与中，有很多想法、想法，此时需要整合和优化，要找到最快、最有效、垄断面最广的方法。
第四，提高成员自身的能力，不仅可以参加，还可以自我更新。
变革是组织变革，同时也应成为人力变革的契机。 员工与组织一起成长，这是我们最期待的结果。
