华章妹妹说
面对表现不好的员工时，经理如果真的睁开眼睛闭上眼睛，事态就会恶化，但是红着脸猛烈批评的话，和火上浇油是不一样的。
借鉴“支持性对抗”的概念，以宽容的态度，从帮助员工改善和提高的角度，与员工坦率交流，发现问题所在，找到解决问题的方法。 以下称为Enjoy :
从
大致来看，与某人对抗和给予支持似乎没有关系，但在具体做法上，两者有相当密切的关系。
对抗可以以攻击性或支持性的方式进行，支持也可以以拥护性或批判性的方式传达。
只有将支持与对抗、诚实的求爱与体贴、亲切的友好与认真、坦率与语言简洁相结合，才能用逆耳忠言来理解，同时也是信息接收者个人发展的原动力。
支持性的对抗不是侵犯员工的人身，而是想以坦率、开放的方式取得建设性的成果。
希望员工注意到严峻的事实，即现在使用的问题解决方案无法发挥作用，其中很多都可能永远无法发挥作用。
不仅如此，支持性对抗还揭示了更为严峻的事实。 那是接下来的事情
解决问题的途径是员工自己。
他承认自己的不足，承认需要帮助，要求公司支援。
这些方法可帮助员工学习、发展和改变解决问题的过程。
01出发点:领导树立榜样
诚实和直接的对抗并不容易。 最大的障碍之一是
无论谁犯了错误，大家都是为了某种共同利益而忌讳。
这个共同利益没有明确说明，但是员工和经理知道其中的干坤。
“如果你不暴露我的短处，我不会告诉你的形式。 ———
这种潜规则只会使员工的话保持谨慎沉默，隐藏了很多问题。
下定决心纠正对方的错误，不惹人生气的话，就无法学会如何面对他人的不足和缺陷。
否则，对方的不规范行为和不良业绩表现会给周围的人带来负面影响。
当员工发现领导面临错误行为时，团队士气和工作动力就会千丈。
领导自己的行动有问题，在他自己不知道的时候，下属的工作效率会下降。
性格强硬易怒的企业领导人召开会议，征求部下自己的意见，直接告诉他们需要改善的地方。 但是，没有人沉默。
最后，一位低层管理者勇敢地提出了自己的想法。
她一再告诉大家自己的门是为所有员工打开的，但是她总是欢迎和他交流。 但是他几乎不会离开办公室，甚至很少进入员工中。
而且，即使受到批评，他似乎也不愿意为自己辩解。
从员工来看，他认为自己孤立于集体之外，隐藏了很多信息。
另外，员工们很难从他那里得到必要的指导和支持，很难满足他提出的工作要求。
这位女性的批评非常严厉，但这种支持性的对立打开了该企业的领导人茅塞顿。
他想自己给员工开门，随时想和他们沟通，但不是。
他还发现自己有意回避别人的批评。
他感谢在众人面前提出这个意见的基层管理者，努力让自己更加亲近，告诉部下他不仅不怕批评，而且非常重视批评意见的信息。
在某种意义上，批评是赞扬和忠诚的最高形式之一。
发现“哪里不好”是理解“该怎么办”的第一步。
基于个人发展、组织学习和变革的企业文化下，支持性对抗是必不可少的，也不可能。
实际上，迎接支持性对抗的最好方法是从自己开始。
这意味着要好好反省自己面对批判时的反应，提出意见的一方也是因为表达不好而想批判的对象。
02准备:决定交流的原则
在做好支持性对抗准备的时候，首先要放弃对对方性格、动机、意图的成见，以共同学习和提高为目的与对方诚实沟通。
支持性的对抗并不是给别人带来自己水平的优越感和道德的优越感的工具。
表现出对对方和自己以及你们之间零散关系负责任的手段。
那表明你会和他一起克服这些共同的问题，吸取教训。
为营造有利于下一次交流的气氛，双方首先要就建设性对话的基本原则达成共识。
这样，双方都能坦率地表达心情，诚实地接触。
●要明确说明本次会话的内容是秘密的，必须以双方同意的形式展开，向对方传达本次会话希望达到双方同意的建设性目标的愿望。
●在开展支持性对抗之前，最好让第三者验证你所知道的信息，以确保不失公正或不偏重公正。
●列举对方具体问题行为的事例时，使用棺材定义的词语。 把这种不良行为给别人带来的结果告诉对方，问问他们为什么会这样做。
●对方回答时要认真倾听，不能理解的地方要立即提交，不要影响你的理解。
必须在适当的时候向对方指出最初的意图和最终的行动结果之间存在矛盾。
和对方坦率地商量所有可能的选择。 包括他继续以前的行动。
他想明确自己的目标，提出能更加有效达成的其他方案。
例如，某高级管理层选拔年轻人作为自己的助手。 她对这个年轻人有好印象，非常尊敬他。
但是就任六个多月后，这位助手感到自己被工作压得喘不过气来，他烦恼得不知如何应对压力。
同事们发现他面对突发情况时反应不够充分。 此外，神龙从头到尾都没有见面，重要的内部客户几乎找不到他。
不仅如此，他在面对突发性短期工作要求时缺乏必要的灵活性，因为他专注于战略系统及其过程。
于是，这位高级经理不时给予平静的注意和暗示，把她的希望反馈给了他。
但是，由于担心伤害对方的自尊心，她没有直接坦率地指出他的错误。 然后，她渐渐发现对方没有真正听取她的意见。
最后，她决定在他的办公室和他谈谈。 他可能更放松，更容易听取她的意见。
在三个多小时的会谈中，她详细列举了他的失误和失误，以及未达到她期望的行为，她认为这一期望双方都同意。
会谈结束后，他感谢她——出于她的坦率。
现在他终于知道了自己问题的所在。 这当然比躲在鼓里好得多。
其次，两人一起制定计划，帮助他在某些方面得到改善。
结果，他们了解自己应该如何成功，形成了相互满意的合作关系。
这样，他们两个队伍就更有效率，相信双方可以合作对抗。
03对抗:打破借口
在确定开展坦率、建设性对话的基本原则后，双方首先要明确他们本次对话的目的，或者他们最重视彼此的关系。
这就是双方“正面交战”的开始。
然后，就适当的行为和绩效标准统一意见，详细记录哪些行为可接受，哪些行为不可接受。
另外，必须明确各自有可能对问题负责，表明想要纠正错误的意愿。
同时，员工必须认可自己的行为和表现对他人的影响，指出应该改善的地方。
提出批评的一方应该采取直接温和的交流方式，语调和措辞也要考虑对方的心情。
双方应该学会改变想法，从对方的角度进行交流。
如果不按照以上步骤进行交流的话，被批判的一方会闪烁语言，逃避责任，拒绝说实话。
事实上，为自己的行为找借口，方法太多了。
●有人会抬起自己，也有人只报告上司想听或者“想知道”的信息。
●也有人通过减弱问题的严重性，尽量减少自己的参与度，使责任变得模糊。
●有些员工为了说明自己为什么不顺利，可以找到正确的理由。
在展开支持性对抗时，如果被说“我做不到”，批评者必须找到他拒绝纠正的真正原因，探讨更深层次的理由。
“做不到”可能有以下解释:
●我不想做。
●我不在乎这个。
●这不是我应该做的事。
●这个方法行不通
●你为什么要求我这个？
●我不知道该怎么办。
●给我更多的资源。
●你从来没有告诉过我该做什么。
●和我说话时请不要客气。
●如果我不做的话，即使发生问题也不奇怪。
●你总是不让我过好日子，还想让我这么做吗？
●别忘了上次你对我怎么了。
要打破这些自我保护的藩篱，就必须确保被批判一方有解决问题的必要能力。
●明确这项任务是否实际可行
●该员工是否是完成这项任务的最佳候选人
●他的上司、同事或整个组织的文化是否限制或削弱了他追求成功的能力。
希望重新注意问题，带着高士气和自信解决员工。
不要侮辱或责备员工。 这只会封闭他们的心，不会和别人坦率地谈问题，不会积极地给予反馈，也不会接受。
04随访:鼓励勇于承担责任
如果员工拒绝改正错误，不要灰心。
必须把对方的防御性反应看作积极的信号，利用它来解决问题。
为了消除员工的自我保护心理，开展支持性对抗，需要明确以下问题的回答
●为什么要明确错误责任的归属？
●为了解决问题，我做了这些事情。 你觉得你怎么样？
●无论你最初的目的是什么，这件事最终会给你什么样的冲击呢？
●通过什么样的努力解决了问题，弥补了错误？
●你知道在这方面有问题吗？ 你认为应该如何解释这个问题？
●而且无论是谁犯的错误，我们为了共同解决这个问题可以采取什么样的措施？
对于员工的任何防御性反应，都有有效的解决方法，不让对方感到屈辱或责难。
那是把注意力集中在员工身上，集中在问题的解决上。 对于想回避的员工，有让他负责的方法。
另外，逃避责任也必须列入应解决的问题清单。
本质上，“责任”是检验员工对问题认识程度的标准，他们希望员工越清楚地看到自己行为的结果，承担更大的责任。
如果您不想通过支持对抗来解决问题，最好的策略是
促进组织成员之间的密切沟通，使他们更直接地接触问题，他们知道自己的行为带来了什么样的结果，更清楚地认识问题的本质。
以下是让员工和团队负责的方法
●慢慢确立员工的责任感，给他们分配工作并不容易。
●共同制定目标，确定明确的工作日程、可交货的工作成果和工作完成日期。
●明确各自的分工和责任，了解完成工作所需的资源。
●明确每个人是否打算承担他承担的责任。 正如每个人都能理解的那样，同意是承诺。
●公开组织与个人或团队的协议、组织的期待、工作日程、可交货的工作成果、最终结果。
●定期会面，检查工作进展情况，事先询问是否有人需要帮助。
●鼓励员工合作制定激励机制，实现表扬、奖励和其他支持方式等约定。
●通过加强反馈、指导和合作，找到提高员工责任感的战略。
●实施项目跟踪机制，注意员工遵守自己的约定。
●为员工提供培训，提高他们的管理时间和管理项目的技能。
●评价企业的责任程序，尽可能充实。
●认真检查对自己决定的员工的期待，确认是否实际进行了有效的交流。
●为员工组建团队，寻找合作伙伴，建立支持网络和联盟，帮助他们实现承诺。
●如果无法实现约定，请决定应该优先考虑的事项，指出如果无法实现约定会产生什么样的结果。
●尽量确定员工无法实现承诺的真相和根本原因，并解决这些问题。
●将无法胜任现役的人调换到他简单掌握的职场。
支持性的交流是以相信员工有成长和提高的能力为基础的。
因为支持性的对抗手段而被批判的员工，被迫做出非常明确的选择——
他们可以说服对方接受对方的批评，努力纠正错误，指出他的判断是错误的，也可以选择协商新的工作目标。
毫无疑问，实施支持性对抗确实很困难。
但是，对于员工来说，由于没有人指出自己工作的错误，最终放弃工作或者失败的话，结果比听到直率要严重得多。
所以，只有敢于开展支持性对抗的领导才会对同事有真正的关心和判断力。
勇于接受批评的员工更有前途，值得表扬。