与身边的朋友交谈，发现越来越多的公司人事部开始设置“组织开发”这一功能，希望通过设置该功能块，深入到业务环节，加强人才工作体系，强化自己的战略伙伴地位。 这个想法听起来很好，但实际上做过组织发展工作的朋友往往有相反的感觉，所以请研究一下。
从事组织发展工作容易产生的困惑
实际从事过组织发展工作的朋友，可能有三个方面的困惑
困惑1 :工作主线不明
“组织发展”听起来相当广泛，但在行业和性质不同的公司，组织发展的工作范围不同。 回顾一下我从事的组织发展工作，仅从工作模块来看，就有以下的关系
1 .战略相关:参与行业趋势分析、业务战略制定等
2 .组织关系:组织绩效、组织设计、流程优化、组织效率分析、组织变革管理、系统审计等
3、人才相关:人力资源战略、中长期人力资源规划、岗位体系设计、定岗定编等级、核心专业能力规划、任职资格管理、领导和能力发展项目设计、干部管理、重要人才、激励体系、就业战略等
4 .文化关系:企业文化、雇主品牌等
这些工作，为了更好地发展组织，可以属于“组织发展”的广泛范围，可以说是有趣的。 但是，“面目俱全”的另一种理解，与明确的角色主线缺乏界限。
例如，行业分析和战略制定原本是战略规划部门的主管，在“战略管理”业务模块中是非常明确的组成部分“组织、人才、文化”的一些模块，即使是传统的人事部门，专家中心( COE )部门也是人才规划、招聘配置、业绩报酬、 能够迅速找到能够负责学习发展等细分专业领域工作的部门的业务合作伙伴( BP )深入部门，优化部门的组织、部门、流程，改善人员配置效率和团队氛围等共享服务平台( SSC )能够提高员工关系和雇佣战略
这些模块在定位和界限上更加明确，没有“组织发展”这个名称，能够完全分解承担“组织发展”的工作，令组织发展的员工困惑，组织发展的工作定位是什么？ 哪项工作是组织发展工作的主线？
困惑2 :组织内的位置可疑
公司设立组织发展职能时，组织结构如何表现？ 一般是设置在人事部。 根据前面提到的工作内容，由于人力资源性质有很多偏差，所以在人事部设置组织发展确实是最容易操作的选择。 然而，这种设置至少存在三个问题
人事部本身是以“人”这一资源要素为中心设置的，其业务逻辑是以“人才计划-选育用遗留”为中心设计的。 组织的发展除了管理“人”这一资源要素外，还涉及到管理战略、运营、资金等其他要素。 从人力资源的单一视角谈整个组织的发展问题，权利责任、立场和作用明显不一致。
2 .在许多公司，人力资源部仍被视为典型的后勤机构，人力资源负责人理解业务的能力和途径有限，在推进组织发展时，存在业务信息不足、理解不足的现实问题。
3 .人力资源的员工，其视角和知识结构多处于“人力资源”领域。 由于长期处于业务支撑地位，人才容易缺乏发展组织所需的“经营”意识和理念。 缺乏经营理念直接影响了组织发展者对问题的看法和分析问题的观点，影响了最终判断和交货质量。
混乱3 :权力和绩效的定义很难
组织发展工作范围广，着眼于整个组织，相关规划、体系、制度、程序多，理论上应该赋予组织巨大的权力。 但现实情况往往相反，组织的发展没有把握实际的决策权，它负责多方案和建议的输出，属于典型的幕僚机构。 因此，组织发展的真正权力来源于报告的对象。 “无皮，无毛将”，组织发展模块报告的对象，难以参与公司业务的重要决定，当然组织发展权力不足，在公司内部开展各种项目、变革时，处处阻碍，难以使用。
除了考虑性能之外。 制定好的中长期规划，建立完善的管理体系，推进成功的组织变革，是理所当然的成果，这只是站在组织发展的立场上看自己的工作，站在人才的角度看组织发展的工作。 如果我们转向企业经营的视角，组织会发展一系列正在推进的工作，最终业务的结果会是什么？ 在此过程中，如何界定和验证工作质量的好坏？ 这个问题不认真考虑的话，就得不到能给业务带来实际价值的评价内容，组织的发展充其量是“概念高，自我感觉好，什么都没有”的空心枕头，结果是不可能的。
组织发展工作逻辑与主线
还是回到事物的原点。 既然称之为“组织发展”，我们就先按字面意义去理解它。 “组织发展”可以简单解释为“使组织向预定目标发展”。 这里有三个关键词
目标:推进公司明确的业务战略目标或方向:采用一系列干预手段提供发展动力的发展:向前、向前、接近目标的过程
在这三个关键词的基础上，对“组织发展”的了解更加明显，其定义是“通过一系列的自主干预手段，使组织向规定的战略目标前进。 在前进过程中，不断优化流程的实施效果，以确保战略目标的最终实现。 这是组织发展工作的逻辑和责任的主线。 如果我们划分这条主线，就可以总结组织发展应承担的核心责任。
一)目标:如何了解和理解组织的战略目标？
在企业中，战略的制定多由战略管理的职能部门(或企业虚拟的战略委员会)负责。 因此，对于组织发展模块来说，最好能够直接参与策略的制定，但更现实的做法是正确理解策略目标。 什么是战略目标，为什么要制定这样的目标？ 实现这一目标的战略路径和时间表是什么？ 战略目标的风险和挑战在哪里？ 战略目标与当前工作重点的关系是什么？对公司财务报表有什么影响？ 业界发生了什么变化？ 等等。 通过收集和分析这些问题和相关信息，为下一步实施干预奠定了基础。
因此，从这一角度出发，组织发展职责应包括战略管理内容，如有意识地分析行业变化趋势、技术变化趋势和市场变化趋势，通过结构化信息的收集，能够正确理解和解读业务的下一个战略(用战略解释简单概括)。
2 )推广:有哪些干预手段？
为了推动组织战略目标的实现，与组织战略目标相关的资源要素必须在包括业务执行和运营、技术资源要素、资源要素、人力资源要素、信息系统资源要素在内的干预范围内。 在公司的实际运营环境下，业务的执行和运营由各业务部门自行负责，技术、资金、人才、信息系统等资源要素也由专业的职能部门协作管理，当各部门定位于发挥自己模块的性能时，组织发展模块的定位应该偏重于“顶层设计”，这包括两个层面的内涵
为此，组织的发展不仅需要具备判断单一业务模块核心体系和制度有效性的能力(通过“组织设计”简单概括)，而且需要构建适合整个组织的效率评价体系(通过“组织效率”简单概括)。 通过这些组织效率评估体系，了解和干预组织和模块的具体问题。 较常见的干预手段包括优化业务组织设计和运营流程、调整资金预算投入方向、优化人力资源发展和激励系统、优化信息系统等。
3 )发展:如何衡量发展的结果和过程的质量？
衡量发展的结果和过程，本质上看投入与产出的关系。 生产方面关系到战略目标的实现，投入方面关系到各资源要素的使用效率。 因此，组织发展的另一个作用是建立评估流程和结果绩效的系统(在“组织绩效”中简单概括)。
通过以上分析，我们基本明确了组织发展工作的逻辑和责任主线，得到了四个组织发展模块的核心责任
组织发展与人才的密切联系
我们再次讨论了问题，为什么很多公司在人事部设置了组织发展模块，组织发展和人才资源为什么如此密切相连？ 我认为主要与人力资源资源要素的特点有关。 与资金、技术、信息系统等资源要素相比，人力资源作为资源要素参与的范围较广，业务边界模糊。 不论资金、技术、信息系统，都有非常明确的管理对象，其管理逻辑和方法已经趋于稳定和成熟。 例如，财务部门负责“资金”要素的管理，无论会计、资金、预算、财务管理，业务结构、岗位设置、工作体系和流程都已经标准化，不同的公司规模不同，功能上已有很大差异，业务范围和专业要求也非常稳定。 信息系统和技术部门也是如此。
人力资源如果不是这样的话，和人有关的东西大多被列入人力资源这一领域。 同时，人力资源学科与经营学、社会学、心理学、组织行为学、传播学等多项业务交叉，与财务、信息系统或技术部门相比，多项工作更容易与人力资源保持直接联系。 当公司管理层遇到组织发展领域的问题，需要找部门时，更容易联想到的是人事部门，而不是财务部门和信息部门。 因此，如果人力资源传统模块不具备处理组织发展问题的能力，人力资源部就会考虑单独设置组织发展职能，同时将人力资源规划和体系类工作交给该模块。
从表象上看，组织发展到人力资源部的一部分。 这样，组织发展的责任在主线上更加丰富，围绕“人力资源系统的建设”产生了第二条线，难怪被定位为人力资源的顶层设计和领先模块。 在网上，人才规划、体系构建、人才发展、文化变革等是比较常见的工作内容。 因此，如果组织发展职能设在人力资源部，根据组织发展责任的主线，我们可以参与人才关系的内容，基本总结组织发展的总体工作责任
组织发展的组织设置和绩效评价
基于上述组织发展模块的作用，我们探讨设立那个机构。 总体上需要把握一些原则
责任匹配:组织发展模块在组织结构中的位置，应便于开展主线工作。 界限清晰:组织发展模块的设置需要战略部门和人力资源部门之间明确的界限关系。 权限设置:组织发展模块必须具有适当的权限，才能获取业务信息并推动业务转型。 根据上述三项原则，理想的安装方案如下:
1、独立设立组织发展部门，与战略管理部门、人才部门一起向战略负责人公司副总裁报告
2 .关于职务边界，战略管理部门重视“行业分析、模式研究、战略计划、投资并购”等业务模块的组织发展部门重视“战略运营、组织设计、制度设计、效率改善、组织业绩和变革”等模块的人力资源部门重视“核心干部管理、人才楼梯建设、人力资源性能提升和人力资源日常运营”等模块
3 .赋予组织发展模块四方面的权力
①公司的战略制定和计划的信息认知权:组织发展部门很容易理解业务状况
②业务链各单位的初步审查权:保证组织发展的顶层设计定位不虚构
③业务链各单位的运营数据取得权:保证组织的发展能够实时掌握各单位的运营状况
④业务链体系和制度设计的监查权:监查个体体系和整体运营体系的协同性和一致性
4 .业务模块内有计划和运营类功能机构的，用虚线向组织发展部门报告
5 .组织发展部门负责人可由分管战略副总裁兼任，团队核心成员需要公司核心业务体系模块的实际经验，岗位水平不低于高级经理。
组织发展承担战略落地工作，经过相应认可，作为最终结果指标，衡量组织发展工作成败的关键是公司战略目标完成情况程序类指标可以从运营效率类指标、制度和系统完善(通过实施项目)程度等角度来衡量。
组织发展员工的能力要求
组织发展的角色定位和必要指标，对组织发展的员工能力提出了非常高的要求。 具体而言，他们具有以下重要专业知识:
1战略和经营管理能力:熟悉战略管理的基本构想，在探讨对战略管理工具和模式有一定认识和理解的公司业务链和业务时，能够迅速识别和总结业务模式，系统收集与业务相匹配的背景信息，识别业务的重要因素，深入理解业务战略，为后续干预打下坚实的基础。
2、业务链领域的专业能力:了解公司业务链的专业概念，了解其业务链领域的主要参与作用和运营模式，了解其专业领域的发展阶段和趋势，研究课题和热点，在与业务部门沟通时，能够尽快融入对话。
3、效率诊断和变革能力:掌握、熟练使用效率诊断、组织变革管理工具，了解各种工具的异同和不足之处，可以根据业务实际情况，制定效率诊断、改进和变革实施方案。
4 .项目管理和实施能力:根据项目设计、规划能力和项目主体规划，逐步推进的能力。 许多组织发展工作，还是以项目的形式运行，因此项目的管理和实施能力，对于组织发展工作的最终交货，当然是必要的。
除了上述业务能力外，对于组织发展的员工，还有一些重要的素质要求
5 .系统思考:在考虑问题和分析问题时，可以看到事物的整体和各个构成部分的内在关系，避免“头痛医生，脚痛医生”，并且在设计具体项目时，要从哪个角度，或者从哪个部分开始切入。
6、快速学习能力:组织发展相关领域广泛，员工需要在短时间内迅速了解不同领域的发展特点和工作方式，这就要求有快速的学习能力。
7 .跨部门沟通与协调:顶层设计定位决定了组织发展需要与业务链的不同单元交往，在此过程中把握跨部门特征，平衡跨部门利益，加强跨部门合作，使组织发展员工具有跨部门沟通与协调能力
结语
通过以上探讨，我们整理了组织发展模块职责的主线，分析了组织发展与人力资源的关系，提出了组织发展在组织机构的安装建议，总结了组织发展员工的能力要求。 当然，这些话题是可以进一步深入讨论的课题，在这里只是投球，希望从事组织发展工作的朋友继续研究。 总体来说，组织的发展有发挥价值的空间，但真正想发挥作用的确是重要的途径。