一、认识组织发展
组织发展( Organizational Development，OD )是指按计划发展和改进行为科学知识，广泛应用于促进组织有效性的战略、结构和过程。
组织发展是数据收集、诊断、行动计划、介入和评价的系统过程，是发展组织自我更新能力，开发新的创造性组织解决方法，致力于增强组织结构、过程、战略、人才与文化之间的一致性。
组织变革与组织发展密切相关，组织发展可以视为实现有效组织变革的手段。 与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新。
组织的发展与幅度有关。 宽指的是少的层次，窄指的是多的层次。 也就是说，是平结构和直结构两种组织结构。 两种结构的差异
平整的结构缩短了上下距离，紧密了上下关系，信息纵向流动快，管理费用低，而且管理幅度大，管理员既有较大的自主性、积极性、满意感，又有利于下层人员的选择和培训，但不能严格监督下层人员，上层人员与下层人员的协调差，管理幅度大
直接式结构具有管理严谨、分工明确、上司和下属容易协调的特点。 但是，阶层越多，问题也就越多。 管理人员多，相互协调工作量增加，相互辛苦，内需物资成本大，上下信息传递失真，上层基层管理能力易减弱，同时管理严格，影响下层人员的主导性和创造性。 因此，通常需要尽量减小管道水平。
组织发展的三个层面:
二、在实际工作中，如何做好OD工作
在企业发展的每个阶段，总结包括以下工作内容
1、洞察组织能力和人才关系、职务体系、素质模式、员工评价等内容。
2、结构设计、组织诊断、变革管理、人力资源管理、管理水平。
3、催化组织能源，推动战略着陆，为公司未来组织发展优化提供有价值的借鉴和专业建议。
管理水平:“一山二虎”。 这是一大忌，山二虎一出现，就离开一个人，否则必然带来管理的浪费，1+1
组织结构:一仆二主。 矩阵结构仍不能避免“部门壁”、“官僚化”、“合作差距”等问题，做OD必须时刻关注和解决这些问题
管理轴:一条一条的瘸子。 在组织中，先头部队必须在后面混乱，所有先头部队的这个轴线，与组织内的管理轴线相似，先头部队之间的步调不一致，所有阵形也混乱，这在业务开始运转时，内需会变多。
职位和级别结构:组织的最小单位为职位，组织的最小刻度为级别。 没有完善的职务体系和等级体系，管理也没有秩序感，同时也难以鼓励自己的员工努力工作，快速成长。 个人收入、在组织内的地位、在公司内的价值，这些都与职务等级有关。 创造组织发展最基本的前提条件，首先是深入把握职务体系和等级体系。 讨论和学习组织发展时，离开职务和等级，基本上也是空谈。
组织边界:图像化的表现就像整理抽屉一样，在抽屉中放入什么取决于容量。 这是管理幅度的第二个依赖于合理的配置位置，这个对应是组织的管理能力的第三个依赖于物品的相容性，这取决于组织的文化。 在这三个方面中，兼容性程度最难，因此OD的小伙伴需要掌握和控制。
三、OD的市场待遇
我们可以把HR的能力分为五个等级。 (参考)
第1级:纯粹执行，假设:5K
第二阶段:可辅助，假设: 10K
第3层:商业，假设: 20K
第4层:精练专家，假设: 30公里
第5层:打破难题，假设: 40K
公司对OD的最大期望是
最大限度地提高组织中所有成员的工作效率。 决不能出现:精疲力竭，空闲时死去。
四、蚂蚁内部OD会议的金文
1、理想是长期利益的表现，以实现长期利益的路径为目标。
2、组织效率高，有战斗力，就要建立目标体系。 目标=评价=利润。
3、任何组织的本质是与本质上固有的人性作斗争，组织必须具有领导管理者，战胜人性的能力。
4、生产力的本质是“做蛋糕的方法”，生产关系的本质是“做蛋糕的方法”，做OD要懂得做蛋糕的艺术。
5、优秀的OD工作者，要活在未来，要从未来的角度看现在，才能搞好组织发展工作。
以上的希望，对想工作的人和想换工作的人都有帮助。
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