指导:员工的反感不是评价，公司给予了很高的目标，但没有给予相应的激励。 上司应当不是审查，而是由员工自愿工作，在保持质量的同时满足工作要求，超过经营目标。 这就是审查的真相！
马云曾经在评价中使用了KPI，但是测定的肯定是KPI以外的东西。 KPI是评价的工具，不是评价的根本。 不要将评估与KPI设置为等号。 以为做了KPI，正在进行评价。 KPI评估不仅无法实现评估目标，还会引起员工的不满和不满，最后失效导致疾病、流于形式或半途而废！
绩效评估和行为评估、绩效评估是否相同？ 绩效评估的失败之一:将绩效评估与评估混淆。
以下是五个指标或工作项目，让我们区分各自的属性
1 .领导2 .工作计划完成率3 .工作态度4，每周五提出总结和计划5，成本率。 分析:第2项“工作计划完成率”和第4项“每周五提交总结和计划”是行为评价，第1项“领导力”和第3项“工作态度”是业绩评价，只有第5项“成本比率”是业绩评价指标。
绩效评估与评估的主要区别是什么？ 1、评价的核心是业绩指标，评价的核心是能力和素质。
2 .评价着眼于过去，评价关注未来。
3、评价注重数据，评价注重行为表现。
4、评价注重结果和现值，评价注重整体表现和未来价值。
5 .评价是客观的，评价是主观的。
6、评价每月进行，评价周期最短也是季度。
7、评价的基础是数据和目标，评价的基础是标准和文化。
KPI型号为什么会广泛遇到员工的不满？ 绩效评估失败之二:评估模式选择错误。
主要有五个原因:
1、KPI给予员工高要求、高目标，但没有给予员工高激励。
2、KPI的着眼点是上司的利益诉求，但无视员工的人性需求。
3、KPI是综合业绩评价，不适合推进利润。 因为没有考虑职员和上司的利益平衡。
4、KPI是目标管理系统，是绩效管理的工具，必须与报酬利润分配完全融合。
5、KPI向外强，向内力量不足，无法改变员工的自主工作状态。
总之，随着时代的发展，上司和员工的地位越来越平等，两者之间的利益关系也必须实现平衡的共赢。
绩效评估和薪酬机制应该有什么关系？ 绩效评估的三个失败点:将绩效和报酬视为两个独立的系统。
传统绩效评估和薪酬管理存在三个问题:
第一，建立了上司和员工对立的关系。 实际上，上司喜欢评价，业绩要高，但员工不愿忍受高目标的要求。 员工喜欢干劲，需要高收入，上司不喜欢给员工以高工资提高人事费。 如果上司需要的业绩评价和员工需要的报酬激励是两个独立的对立体系，上司和员工就不能形成共同的目标、共同的思考。
第二，挂钩不能解决利益统一的问题。 在操作上，很多企业从员工过去的报酬中挖掘出“业绩工资”，或者是公司补助金的一部分上涨，但有四个根本问题:1)业绩工资低，力量小2 )弹性小，力量不高3 )在高目标下，奖金少4 )员工认为业绩工资也是既得收入
第三，传统报酬模式抑制了人效的提高。 传统的三种薪酬模式:
固定工资:员工有安全感，助长了快乐感，抹杀了员工的潜力和创造力。 同时，由于弹性小，加薪幅度有限，员工收入不高，企业归属感当然低。
2、工资+加薪:员工的焦点是个人业绩，偏向销售额、产值收入等，但成本、费用、顾客的心情、团队价值容易忽视，员工的收入不断提高，企业的收益力下降。
3、年薪制:激励周期过长，员工不在乎短期贡献和目标结果。
解决方案:“KSF”报酬的全部业绩模型1，从思维层面来看，KSF强调利益平衡，构建利益共同体，将上司期望的业绩和员工期望的报酬相结合，取得平衡。 没有利益的统一，就不可能达到思想的统一。
2、从理念层面来看，KSF比起评价更重视激励，强调评价是为激励服务。 员工更需要激励，不喜欢评价，这是人性。 当然，只有激励，没有评价，也不能激励。 因此，必须全面融合激励和审查，形成一体。
3、从设计水平来看，KSF建立了加法模式、动力系统，目前在员工和上司市场地位越来越均衡的大环境中，只给与压力或减法的模式不被员工认可。
4、KSF指导员工高度综合员工人性和上司需求，将报酬和业绩作为一个体系，员工在给自己发工资的同时，为企业创造价值和附加价值。 老板首先是无私的，员工应该学习双赢。 员工赚钱，企业可以获得更高的利润！
KSF薪酬总绩效模型设计表(模板) 
某生产管理员的ksf方案(表)
0某教育机构负责人的KSF方案(表)
总结:
一、如果真的爱你的员工，就要评价他，促使他成长，强迫他成长，如果你妨碍情面，在自己的企业里养小白兔，老白兔，这是最大的伪善！
二、如果真的爱你的员工，就要想办法提高工资，挖掘他的潜力和价值，让他快速成长，也要让他对结果负责，最重要的是他的收入高，你不仅可以得到人才，还可以得到更多的利益！