前天在我们公司的周会上，上司发表了上个月的业绩评价结果，引起了骚动。
6月份，公司内部试行了新的绩效评价方法，并且在5月末的月度会议上进行了专门的解释，全员在试行文件上签字确认了。
但是，当大家看到结果的时候，有的人受到打击，出现了预料之外的数字，有的人眼镜掉了。
本次会议的目的是分析上个月自己的得失状况以及将来会如何改善。 结果，全体会议成为吐槽大会，对表演结果和评价规则提出各种异议，场面失控了。
通过这次不成功的会议，突然想到了业绩面谈的话题。 今天，我们来和大家谈谈性能采访的实用性和技术性非常强烈的话题。
1、业绩面谈不是处理员工，达成共识的交流现在业绩管理在各种类型的企业中得到广泛应用。 业绩管理是业绩面试的重要环节，直接影响业绩管理积极激励的效果。
业绩面谈是指管理人员对员工的业绩表现进行交流评价，确定员工本周期的业绩表现，根据结果，与员工进行一对一、面对面的业绩沟通，将员工的业绩表现通过正式渠道反馈给他们，使员工对自己业绩的好坏有了全面的认识，如下
绩效面试通常分为三种类型:绩效评估目标、绩效流程指导面试和绩效评估反馈面试。 在绩效访谈中，有些人会考虑这三个内容。
实际上，我们遇到了绩效采访这一工作还很拙劣，也就是所谓的“顽固”“不讲理”的职员，不仅会影响到个人的心情，也会影响到团队的积极性。 表演面谈是重视技术的专业技能，涉及面谈的技术、交流的技术、管理交流的技术等。
因此，对于管理者来说，是还必须具备业绩面试的专业能力。 有人说这不是人事部门或HR应该做的事吗？ 但在实际管理中，不论是成熟的大公司还是部门不太完善的中小企业，部门管理人员都必须参与一些绩效采访。
在性能面谈开始之前，管理员们必须对性能管理有明确的认识。 绩效管理的目标不是控制或约束员工，而是帮助员工明确了解该做什么，提高员工的能力，获得超出预期的组织效率和利益。
其次，管理员应该了解业绩面谈不是解决员工谈判，而是交流和与员工达成一致的过程。
员工:辛苦工作了一段时间，也许还有需要改建的地方，但我的成长和成果明显很多，希望得到公司和领导的理解和同意。
社长:这个职员工作也不错，确实长大了，但还是有很多不受欢迎的地方。 有些事情做得不完美。 还是要指出来，让他更好，让他长得更快。
我们在业绩面谈中承认了员工的期待，上司认为自己的责任是指出员工不足，帮助他迅速成长。 沟通双方期待不同，达成共识是最终目的，不是强制说服对方。
2、克服业绩面谈的恐惧吗？ 重要的是，事先晋升为管理者的人很多，或者没有特别重视表演面谈，只是和部下的交流，有责任把结果和结论传达给对方，但多次亏损后，很快就会明白这不是件容易的事情。
对更多的管理者来说，业绩面试是件麻烦事。 因为直接指出员工业绩不好、能力必须提高、必须修正等问题是有困难的。 另外，遇到非常困难的人的可能性很高，直接吵架，影响同事之间的和谐关系。
我有朋友。 因为在公司里一步一步地晋升了。 现在的部下和他是多年的同事。 因此，每次面对表演面试都非常痛苦，直接指出部下的问题，恐怕会疏远与同事的关系，但是不指出的话，恐怕会影响整个部门的业绩。
如何在
中克服绩效采访的恐惧？ 其实恐怖的原因就是对结果的未知(不知道部下听到结果后有什么反应)、冲突的风险(员工对结果抱有不满而开始争吵)，以及增加麻烦的风险(由于绩效评价，会引起其他矛盾和纠纷)。
因此，应对方法也非常简单，首先要做好管理人员心理上的一定准备，预先考虑这个结果听到了什么样的反应，然后再根据他的反应制定相应的回答策略。
第二，要准备和证明各种资料。 如果告诉员工他的业绩不好，他有异议。 如何说服他们，他们的具体资料是最有力的证据，让员工一眼就能看出自己的得失和得失。
最后做好谈判技术的准备，业绩面谈是一对一的沟通，但是有关问题的利益和争议有关，需要加强技术，双方同意。
3、性能面谈不能随便说话，过程感应克服了性能面谈的恐惧后，我们必须控制整个过程。
许多管理人员实际上忽略了过程的控制，以日常的语调进入主题，然后无论问题多少都浪费了时间，在核心问题上没有明确的说明和理解，所以会给将来的管理工作带来麻烦。
而且，这是非常低效率的，有的人多，有的人少，最好的状态是所有人说同一时间。
绩效访谈过程:
第一步:总体回顾员工的工作
直接开门看山，告诉工作人员这次会话的目的，让他们心理上充分准备，可以使用这样的开场白:“这次会议的主要目的是……”“希望我来，想讨论一下”等。
然后，帮助全体员工回顾这个阶段的具体工作情况，让员工知道上司了解了自己的具体工作情况，让上司有一定的权威，让员工感受到存在感。
第二步:通知检查绩效评估结果
报告员工业绩评价的结果，提出相应的评价资料，让员工清楚认识自己的业绩结果，避免进一步的争吵和吵架。
第三步:充分肯定员工的优秀表扬
无论员工业绩评价结果是好还是坏，人心里都需要肯定和表扬，尤其是结果不太好的人需要表扬，让他们意识到自己有好处，对未来有希望。
第四步:客观指出员工的不足之处
员工进步，必须改善错误，所以还是需要客观地指出员工的不足之处。 在这个时候，说话的技术受到了很大的考验，使员工意识到自己的错误，不会伤害自己的自信和自尊心。 例如，“我根据某事分析你可能在某方面。 有错误。 如果这样继续下去的话，有可能会导致重大的结果，所以我很担心。 希望能够修改”
第五步:共同决定工作改进计划。
别忘了，在谈到员工的不足之后，应该和他一起制定工作改善计划，只指出问题，不指出解决问题的方法。
制定改善计划不是经理的一个主意，而是让员工积极参与，只要他积极考虑就会进步。 然后双方讨论了计划的可行性，最终达成了共识。
表演面谈的实用技巧“我工作那么努力，为什么评价结果这么差呢？ ’我说。
“我平时做那么多事，领导没有机会看。 现在我的评价结果这么差，领导一定会全盘否定我的成绩”
“.为什么有人每天闲着去死，成绩评价那么高，我每天忙死，成绩这么低，是因为要做的事多，不是错误很多？”
“反正老实人吃亏了，只是在找软柿子！ ’他说
"所有的辛苦都白费了，以后努力毫无意义. "
这些问题在性能面谈过程中非常常见，如果不回答，以后可能会发生一系列控制不了的情况。
因为是
，所以性能面谈本质上是交流和交流，所有的技术都是会话的技术。 下面主要介绍本节内容在具体面谈过程中应用于一些技术和策略。
1 .避免极端和不恰当的术语
极端的语言:“总是，至今为止，不完美，极度糟糕，太糟糕，决不，绝对，绝对”等声音强烈的语言。 “你不专心工作，总是马虎”“你这个季度的业绩不好，简直是混乱”这些句子要尽量避免。 因为不恰当的话语会把责任推到员工身上，增强员工的负面感情，所以“我也没办法，公司强制要求分布……”“这次，只要这样，就不能再吵了……”“我打了c，不太糟糕了……”“如果没有人有踏板的话， 下次也轮到你了……”“冷静下来比较好……”“你也不要太兴奋……”“根据人的不同，解决问题”这样尽量避免比较好。
以前我们在谈论交流能力的时候说过“见人说话，胡说八道”，但在表演面谈的过程中，面对的人不是一千篇一律，有个性强的人，有语言多的人，也有语言不好的人，所以对于各个人来说都是恰当的解决方法
你如何面对自我感觉良好的员工？ ①事前通知的准备需要暗示如何改善
②让员工自己分析工作不足:为什么？
③活用群体压力:对群体绩效和收入的影响。
你如何应对更多或更少的员工？ 指导太多人的方法:封闭问题/摘要语言/手势。
②引导被认为很少的员工的方法:开放的问题/前后纵横的问题。
③指导往往提出背景、原因分析、意见和建议。
如何应对要求多、难以处理的员工？ ①不要害怕说“否”。 面子不安。
②要求有前提条件:请告诉我理由/引起内疚。
③谈判式的“绘饼”:认知对比法。
④区分个人和组织的权力。
如何应付强硬顽固的员工？ 巧妙引导关系:朋友、同事的看法。
②巧妙地产生共鸣:让内心发自内心地反省。
使用SPIN的说服技巧:绝对卖不出去。 situation question ( s )状况问题、状况问题P ( Problem Question )难点问题、问题I (Implication Question )中存在问题、需要包含隐含问题的N (Need-pay off Question )报告的问题、需求确认问题等。
④点滴内化的诀窍:逐步改变楼梯。
如何有效处理情绪失控的员工？ ①利益的影响:在可以控制的范围内约定利益，利益对他产生影响。
面子问题:给他们适当的阶梯，让他们感觉自己有面子也是适当的。
③不恰当的用语:尽量避免不恰当的用语，不要再惹他们生气，要求语言不快，不多，有效。
④防御机构:人在感情失控时，实际进入紧急防御状态。 此时，我们想让他们安静下来，用柔和的语言让他们感到安心，没有被侵犯。
3 .用客观公正的语言和资料，解决分歧
实际上，业绩面试面临的最大问题是如何解决意见分歧，达成共识。 例如，在上一篇文章中，员工有过“我工作那么努力，为什么评价结果这么差”的疑问。 这就是分支。
因此，管理者不是想解决意见分歧，而是安慰员工，逃避责任，可以回答“工作努力是态度问题，公司业绩评价包含业绩和能力两方面的内容”。
在回答正确处理面谈分歧的方法之前，我们必须有把分歧分为理性分歧和情绪分歧的认识。
面对理性分歧:立即处理事实，讲道理，并达成共识。
面对情绪上的分歧:需要冷静对待，让对方冷静下来再说，或者稍微推后再说。
也就是说理性的分歧很快就可以解决，情绪的分歧暂时保留，有必要在理性的分歧之后再解决。
接下来，让我们尝试以下具体的沟通技能
①使用逻辑暗示的语言:因为……正是…？
②有根据:语言不需要大致评价使用数据+可追溯性事实的投诉性语言
③责任的原因:将责任具体分为个人，是谁的责任？
④运用共鸣，掌握对他人感情和感情的认知感知、把握和理解，提出可达成的共识。
总结:绩效采访是为了改善未来的绩效！ 业绩面谈是指管理人员对员工业绩表现进行交流评价，根据结果与员工进行一对一、面对面的业绩沟通，使员工全面认识自己业绩的好坏，达到改善业绩的目的。
绩效访谈过程:
第一步:总体回顾员工的工作
第二步:通知检查绩效评估结果
第三步:充分肯定员工的优秀表扬
第四步:客观指出员工的不足之处
第五步:共同决定工作改进计划。
绩效采访技巧:
1 .避免极端和不恰当的术语
2 .因人而异，有解决问题的目的
3 .用客观公正的语言和资料，解决分歧。