点击右上角的“关注”，获得老管理顾问倪云华的管理、创业新知和干物的共享，专注于梦想，避免绕道。 OD (组织发展)是最近非常受欢迎的词语。 因为是住宿用语，所以对OD的理解也不同。
当然，在学习和理解组织发展的人中，HR是非常大的人。 因为对于公司内的其他职能部门，HR应该发挥组织发展的作用。
但是，HR的工作目的和范畴不同于OD的目的和范畴。 让我们来看看这种区别。
HR和OD两者的位置都和人交往，但实际上HR和OD之间相似点很多。
目前，我还没有找到能让大家满意的、有意义的方法来理解其差异的说明，但是能做一些整理，有启发性的。
人力资源不是关注“Why”，而是关注“How”，强调执行的效率和正确性。
人力资源( HR )是指哪个人力资源管理者重视效率，围绕组织的六个模块(人力资源计划、录用和配置、培训和开发、业绩管理、报酬福利管理、劳动关系管理)。 HR常常称自己为业务支持部门。 HR的很多工作都是以流程为导向的，关注如何降低风险。
组织发展( OD )是怎样的组织发展，根据应用行为科学帮助组织改善个人和整体系统。 OD的目标是帮助人们在组织环境中更好地发挥作用。 本质上OD代表着目的和有意义的变革。 OD商通常在工作中使用两个主要工具
1 .评价
2 .干预
OD维
与以往的人事专家不同，OD专家看不到清单和手册。 相反，他们对数据和研究更感兴趣。
HR和OD所扮演的部分角色如下所示
组织发展( OD )通过在发扬组织文化和价值观的同时，提高组织效率，最大限度地发挥员工潜力，扩大组织成功的贡献，评价组织内部发生的事情，然后通过干预尝试和创造积极的变革，人们的行为和组织的战略、结构、过程、 目的是提高人才( HR )的兴趣，使业务目标一致，提高整个岗位的组织价值:降低招聘的管理保留和绩效管理人员管理中的风险和确保合法的合规性“充分”的公平性和多样性的实现政策和过程的削减劳动力成本提高岗位的健康和安全是不完善的
在过去的数年里，包括富里奇在内的管理专家开始提倡转向“战略人才”。 HR已成为业务合作伙伴( HRBP )，不仅提供法规遵从性服务，还提供业务解决方案和战略。
目前国内许多公司采用人力资源三大支柱运营模式，人们对创建战略人力资源部门感兴趣。
但是在组织的推进和发展方面，目前国内许多公司的HR作用有些尴尬。 因为从OD的角度来看，OD具有以下特征
在全球，系统性的领导人承担风险的是国内，HR的人们普遍应该是风险厌恶类的人。 OD所需的变革无疑意味着伴随着风险。
OD项目可能成功或失败。 HR是否愿意承担组织变革的发起人和推动者，以及它带来的失败对个人的影响。 这是动机方面。
另一方面，在能力方面。 作为系统工程。 在一家公司，我认为只有CEO是最适合变革的启动者和粉丝。 否则，我想一切变革都会受到抑制，变革者也会被驱逐。
因此，HR除非得到了CEO授权的尚方宝剑，否则很难承担起这个责任。
由以上可知，HR是系统内部的一员，因此这样的作用使自己脱离该系统，变革系统是很困难的。
最近也有很多与HR的交流，关于OD，我们希望从HR本身开始，参与组织的发展，进行组织的变革，提高组织的效率和健康。
但是，这种想法在实际工作中落地，产生效果，需要具备一些条件。 我想提议的是
不能为OD而OD，不能为变革而变革。 我们希望能给组织带来变化和改善，但是为了那样做我们不能做到。 为了公司的业务和战略发展，我们有必要变革提高组织。
这是核心基础。 不是把握How，而是理解why。
OD无处不在。 不是我们正式开始项目，而是OD的开始。 作为HR拥有OD的思想比实际开始项目更有意义。 你可以从小干预开始变革。
当然，HR和OD在定位和功能上有很大差异。 但是我相信这两个角色会更加融合，也会产生新的功能。 这是随着组织的发展不可避免的。
作者:倪云华，十年的跨国管理顾问曾经服务过普华永道、IBM全球咨询服务，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务。 有“共享经济的大倾向”。
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