最近我们的领导听说我的管理能力和专业技能哪个更重要，我认为两者都很重要，不知道答案是否错了
两者中只能选择一人时，我成为领导者，说管理能力比专业技能更重要(这意味着有团队，没有团队或发展小，只有一两人时，专业能力当然比管理能力更重要)。 如果两者都要分配一项，我的建议是28分，即20%在专业技能上，80%在管理能力上。
管理者不是直接产生利益，而是通过部下做出成果。 管理者往往不能直接产生利益。 比如，你的专业知识很强，可以马上去客户部下处理案件，客户会赞扬你。 部下怎么办？ 你把他的工作全部抢走，部下是怎样在工作中体现自己的价值的？ 你能获得成就感吗？ 在工作中成长吗？
00002000200001 .因为专业技能精通，应具备的管理能力不得延迟。 花在专业技能上的努力越大，越不值得失去。 假设花费了70%的能源和时间的话，剩下的30%的能源和时间都要花在管理上。 因为你的专业技能不会直接给管理层带来利益，所以走到第一线，直接给顾客服务的第一线带来利益，管理上肯定是能源不足，如何发挥会议交流与合作、传达、报告工作、数据分析与理解、部下积极性
如果沉醉于技术，会成为部下们成长的瓶颈。 每天花时间指导部下，手动告诉我们技术是如何提高的。 没有持续很长时间的你，跟不上顾客的需求。 当然技术提案是新的还是早的，知识不落后？ 如果下属培养你说什么，他们就做什么，不说，你就容易成为队伍的顶尖——没有下属比你的技术好，技术大牛没有培养。 当然，你也不是以领导力来吸引人，只是以权力来管理人，这么多部下的技术都比你的现象差。 当然，技术大神级的人不会加入队伍。
3 .对专业技术的理解使与大客户的沟通更加顺畅，但应站在更高层面考虑问题。 了解和掌握专业知识，可以在一线客户面前获得信任和认可，提供更多信息。 这包括潜在的机会和新的需求。 之后进行分析讨论，调整公司的战略，和客户一起在新领域探索，制定实行计划，看看他是否从那里奔跑，使他成为商业模式。 还要超越专业知识领导人，从公司的经营和管理水平来看你们这次的合作:你为客户提供什么，支付什么成本，客户得到什么，支付多少，大家如何在信息、行动中同步交往
既然管理能力很重要，在哪里下功夫？ 1 .制定和协调公司的经营战略；。
你说你是中层，可能没有影响上层战略方向的能力，但我想你作为中层管理者，必须大胆提出建议和发言。 把部下反馈给你的一线信息，你可以升华这些信息，给公司的战略带来怎样的帮助，怎样的调整？
2 .执行计划看起来合理可行，是否可能达到预期的结果？
我们的计划是什么？他需要什么样的人？他必须有什么样的能力，结合他的个人意志，理解这件事是否可行？ 我们打算给他相应的资源，如金钱、工具和系统，提高他的工作效率，如何分配更重要的团队，激活他们的任务，大家合作达成目标
3 .收集人员执行、第一线执行的信息，调整计划和战略，评估执行人员。
通常我们的成员执行后才知道市场给了我们真实的反馈，我们在哪里做得不好，做得不好，是什么，过程问题，交流问题，动力问题，明星 特别是在执行人员个人意愿、执行不足的情况下，必须深入评价，看到大环境因素、产品/服务原因或者人员执行不足、成功动力不足的因素，及时调整，保证该项目向好的方向发展。
4 .流程优化和固化，发现断点，团队份额，团队成员栽培等。
优化流程，提高效率和满意度，使他固化，在业务需求中不出现新的变化时，以此来操作，并在遇到困难时，根据需要，在一线市场上判断和分析破坏点在哪里，找到机会，使团队有信心，让他们有这种可行性
我们在会议上分享优秀人才，让大家看看别人是怎么想的，自己有什么参考，为自己使用。 在候选人中，不断寻找人才，平时想培养他，培养他的系统和自己的意见和体会，更重要的是，从第一线出发，做到别人，有很大的结构和视野，有可能成为你的候选人，当然，在你休息的时候，允许他看看他是怎么做的
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