王总刚送走了工作了4个月的人事部长，叹了口气。
这个人事部长不停地叫人，进来的人不知道自己应该做什么。
在令人窒息的工作氛围中，人事部长自己也看不见了，选择离开自己。
王总一年后，几位人事部经理面试了2000多人，试用了200多人。 一人不剩，包括人事部长。
退休人员的工资当然也相当大。
这可能是许多中小企业每天都在发生。
招人，不行，辞职
再招人也不行，继续辞职。
王的总人事部长没错。
但是，确实有两个问题。
第一个问题:
企业人事工作，不是一个人能做的，至少是四个人。
一个是HR，人事。 叫LD，通称培训总监。 叫做TD，通称为人力资源开发总监。 叫做OD，通称为组织发展总监。
第二个问题:
TD和OD实践上不能源于人力资源的内部。
应该从其他部门转换，例如销售，财务，市场营销等专业部门的负责人。
简单来说，人才的人学不擅长销售、市场和财务，难易度过高。 但是，销售、财务或营销部反而学习人才知识非常快。
过去十年，许多大企业基本完善了LD和TD两个岗位的人才体系，最不足的是OD，有些企业对OD的年收入已经达到80万元以上，实际上以美元计算。
大企业从未告诉过你这些秘密。 中小企业认为人事部长一个人就可以了。 叹一口气 ......
一、企业人事工作，90%依靠3个d。 LD，即培训主管，类似于图中的“SSC”。
TD，即人力资源开发总监，类似于图中的HRBP。
OD，即组织开发总监，类似于图中的COE。
HR是我们常说的人事部长。
我们从企业发展的四个阶段说明各自的d作用。
一、初发阶段。
此时，上司想拥有一个小团队，摸石过河，不断进行试错和总结，打出完整的企业商业模式。 不稳定和人才流失度大是这一阶段的特色。
如果听了某个上司的话，有钱，不知道在做什么的时候，基本上是创业企业的上司。
此时HR人事部长一定帮不上忙。 因为一切都不稳定，所以不确定。 目前的人事专业教育都很明确，没有教他们如何应对不确定和不稳定。
这个阶段最有用的是TD，即人才开发总监。 首先根据企业当前的经营状况、业务流程、效率的高低，首先设计适当的组织结构，设计孔洞，制定初步的职务分工和工作标准，逐渐把“萝卜”塞进去。
所以，经常募集TD的企业也是创业企业。
TD告诉你需要什么样的工作单位，选择什么样的人，支付多少工资，需要多少效率。 HR能告诉我那个吗？ 没有。 所以，创业企业模仿他人的组织结构是多么危险啊。
2，发展阶段。
企业基本上制定了商业模式。 这是件大事。 商业模式的企业成立了，很辛苦，也能做梦了。 融资，上市向你招手。 你不久将成为各大论坛的嘉宾，演讲说“我有梦想”。
商业模式不在本论文的范围内，简而言之，企业在盈亏平衡点上开始赚钱。 TD设计的组织结构，把洞也填满了，找到了合适的人。
这个阶段最常听到的词语叫复印件。
在这个阶段两项任务是最重要的。 一是占领市场，二是团队稳定。
占领市场，需要适当的人，不需要人。 人招来后，经过严格训练合格后，必须出港，LD训练总监的工作量很重。 填补组织结构空缺，工作量大，时间长，沟通工作非常繁琐，不做就不知道其中的辛苦。
适应企业经营目标的需要，在人才发展上，要提高人才技能，做好核心人才复印工作，TD工作要大力开展。
此时，不需要OD，启用OD反而不好。
例如，可以介入良好的模型和组织结构、OD来想象其中的痛苦。
3 .稳定阶段。
在这个阶段，读者是最熟悉的。 因为日常新闻报道会报道企业的这些情况。
关键词1 :竞争。 市场开始饱和。 创业企业在TD们的努力下，每个人都开始生活，有钱的话，想做更多。 有核心竞争力吗？ 想要。 我想要降低成本吗？ 想要提高效率吗？
对人才的要求不高吗？ 很贵。 这是刚毕业的大学生面临的基本情况。 刚毕业的大学生，不应该进入这样的企业。 进入发展企业，接受TD们的全面培训后，发展会更好。
关键词2 :人才。 企业需要很多有经验的人才，以高薪挖角。 被挖的是直接的钱啊。 中国企业的野蛮增长，就是这样。 例如美团挖嘉伟。 发掘米团的收入达数十亿美元。
关键词3 :事业部。 人才增多，人才负责一个事业部，成员来了，明星部门来了，团队领导力来了，可以说TD，LD，OD都需要火力全开。
关键词4 :杀伐决断。 白兔员工基本上已经退休，主要是为了企业赚钱，等待着培训无意或发展。
等等，OD在做什么？给你华为的例子。
2006年苏丹市场崩溃(外部因素)的原因是企业客户线，交货不明，交货线不认识客户，产品线只关注报价(内部因素)，各部门各自政治，协调困难。
根据OD、业务情况设计新的组织发展形式，形成一种名为铁三角的产品、客户、交货紧密结合的组织模式。 为了适应外部的威胁，组织革新现有的组织，使这个铁三角应对业务课题，从各部门调集人员。
“向听到炮声的人喊炮火”这句话，人人皆知。 这就是OD的价值和成果，这不是空谈。 这是OD的功劳，这是OD的价值。 通过内部整改变形，适应市场发展需求，保持企业快速发展不失速。
4 .衰退阶段。
大量裁员。 我在这个阶段听到最多的新闻报道。 市场萎缩，企业收入萎缩，利润不足要裁员。 当然，企业不会把那个告诉你。 此时，人事部想裁员。
三十五岁的现象。 因为必须削减不必要的成本，35岁的现象多发。 企业不需要35岁以上的人，一是工资过高，二是企业市场萎缩，养不起来。 起用年轻人，成本低。 再加上大企业的TD和LD的能力优秀，完全没有谈到能够迅速提高年轻人的技术。
OD在做什么？考虑新的市场，为新的市场设计新的组织结构和人才发展。 其实，35岁的员工最好适应这个步骤，不要被一般解雇。
二、下一步分析，最需要的是OD。 这是因为企业面对新的市场，只有开展新的组织发展。 企业从生日开始，为了迎接死亡，向着死亡而诞生。 辉煌的另一面，暗淡的，不经历的事是不知道的。
三、OD需要什么知识
，简单的OD模式1，决心。
销售或者市场部门的领导人，一到35岁就立刻转向OD，学习人才知识就行了。 人力资源知识基本固定，变化不大。 OD其实是创业。 这样就明白了吗？ 因此，大众创业、大众创新必将发生，而且有不可改变的趋势。
2、分钱的方法。
如果不决定分钱的方法，就不能赚钱。 不是赚了钱，而是决定了怎样分钱。 这个逻辑不说明，但实践是检验真理的唯一标准。
包括预先准备合伙人的分红方法。
开始画画饼。
3 .新的业务流程和组织结构。
面对新的市场，新的商业模式当然是必要的，在创建新的商业模式之前，可能需要在企业的最初阶段再走一遍。 反复试验和总结。
在第一阶段你不需要TD吗？ 这里是经验性的问题，毕竟还不是第一次重生。 转世就是OD重新设计与华为相似的铁三角。
谢谢你。 此外，希望这篇文章能让市场部的人看到更多的35岁的销售，为他们的发展困境提供新的解决方案。
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