关于华为，如何成长为全球高新技术企业？ 如何为顾客创造价值，长期有效地发展企业？ 如何管理全球高新技术企业？ 如何应对一系列复杂的挑战？ 我相信大多数中国企业都有好奇心！
华为只有一个，都是正非只有一个，我们很难复制！ 但华为的成功，我们能学到吗？
本周开始，岛君将从业务管理等方面，出乎预料地推出关于华为、任正非的一系列内容，阐明华为遵循这20年以上的理念、战略和机制。
今天，岛君想和大家一起学习华为管理变革的经验和理念。
来源/正和岛( id :郑和道)
综合篇/小五
▎要不是极端主义者，而是改良主义者
在管理方面，我不是极端主义者，而是改良主义者，主张不断管理进步，逐步改善，逐步进步。 什么事情都不要等到问题堆积如山，要用英雄的弹性之间的“力量挽回波澜”，不断指导。 即使你被误解为没有管理能力，也不能为了个人的名声而取“大胆的斧头”。 (资料来源:“活下去，是企业的硬道理”，2000 )
我们要管理创新、制度创新，不断提高公司整体核心竞争力和岗位工作效率，但对正常的公司来说，经常变革，稳定保障和持续内外秩序是很少的。 改革会改变什么？ 这是一个非常严重的问题，各级部门要避免轻率的行动。 一个有效的程序要长期稳定运行，有问题总是不变。 变更后的成本抵消了改善的效果。 各级领导一定要搞好这种关系，宁可保守，也不要过激，缺乏意见变成了大众主义。 (资料来源:“为什么需要自我批评”，2000 )
我们已经成熟的管理，不会随意创新破坏，在使用中认真完善它，这种无生命的管理，只会随着时间的推移而越来越有水平。 世代死亡，无生命管理在世代优化中越来越成熟。 (资料来源:“产品发展标志面向客户需求，企业管理目标进程化组织建设”2003 )
我们不能忌讳我们的病灶，一切都要敢于改革，以及时、准确、优质、低成本实现端对端服务。 公司的运营近年来虽然在初步的粗放运营方面取得了很大的进步，但面对未来市场发展放缓，必须从更多的管理进步中受益。 我们从来不主张大变革，而是主张不断改良。 我们现在还要忍耐，决定后再行动。 (资料来源:《深淘滩，低作堰》，2009 )
华为公司成立20多年来，实际上从未停止过变革。 但是，我们没有主张大规模的变革。 这是为生命付出代价……我们多年的变革都是缓慢而改良的变革，大家可能没有感觉到变革。 变革不是大规模的。 即使英雄人物大批斥责变革，公司也会垮台。 为了你一个人的成功，我们都枯竭了。 (资料来源:任正非为ifs项目组和财经系统工作人员及咨询简介，2009 )
华为决不能有过激的改革，任何事物都有继承性，必须慢慢改变。 存在是合理的。 我们不应用理想化的改革，胡乱改变现实。 我一贯不是“改革”，而是“改良”。 我们不要梦想彻底打倒一切。 那是口号，不是真正的商业模式。 十进制改革没有效果，我不在乎别人怎么改革，我们不能这样做。 (资料来源: 2013职业网bg战略事务会发言和主要讨论发言)
改革不要急于求成，一点一点慢慢地进行，我们建议五十年就能实现。 如果改革加快的话，上线和下线都找不到出口，过程的关节就会断开，而且快走的话摔跤也会变得容易，站起来修理会计，修复业务需要很多的劳力。 希望大家认真努力，一年一年地进步，总有一天我们的管理能赶上西方企业。 (资料来源:任正非监督重载座谈会上的讲话，2015 )
ipD、isc、为什么要创造财务it？为什么我们在引进这些东西时，需要讲哲学、历史、社会学？ 是为了让大家理解为了建立和推进新制度，环境和土壤是必要的。 新制度在什么样的环境土壤中生存？ 以前老师说ibM在濒临破产之前就已经翻新了，但是华为公司不能支付ibM的改革成本，华为公司不能在那个阶段进行改革。 我们要做好未来的准备，加快我们改革的步伐，在新的一年里，全面推进已为前人证明的ipD、isc管理制度。 (资料来源:“我们未来的生存质量好，服务好，价格低”2002 )
任何变革最重要的问题都是必定落地。 落地不能上天，浮在里面，那没什么用。 因此，我认为任何变革都不是其动工，而是其探讨和推进，而是该项目能否落地，是否真正发挥确切的作用。 (资料来源:「变革最重要的问题必须落地」2007 )
▎学习西方先进管理，反对狭小民族的自尊心
世界上有很好的管理，但我们什么管理都学不到。 学习任何管理的结果只能是傻瓜。 因为这个往这边，那个往那边，综合来说抵消零。 所以，我们只从一个顾问那里学习，只学一个模式。 我们这几年的改革失败总是有新的花样，新的出现，以后也没有用。 所以我觉得冷静点，冷静点，穿美国鞋。 只有虚心向他们学习，我们才能战胜他们。 (资料来源:「学习ipD内涵，保证变革成功」1999 )
我们三五年内穿美国鞋。 让我们试试顾问在说什么。 当然不懂的东西可以想，可以想，但不能独立思考。 独立提出建议，不要报告。 有的员工爱公司，但不能有狭隘的民族自尊心，狭隘的华为自豪。 反对狭小民族的自尊心，反对狭小企业的骄傲，反对狭小的品牌意识。 我们将成为一家不能战胜未来的公司。 (资料来源:任正非与ibM顾问陈青苞对话，2001年)
在学习改进管理和西方先进管理的基础上，我们的方针是“削足适当履行”，使系统僵化，然后优化和固化。 我们必须全面、充分、真实地理解顾问公司提供的西方公司的报酬思想，简单地机械地引进单方面、破坏的东西。 我们有向西方学习的决心。 在华为公司，很多方面都不创新而是规范，这是我们向西方学习的痛苦过程。 像小孩一样，小时候为了活下去很辛苦，腰弯了，长大了骨骼整形之后变得很难。 所以，在我们向西方学习的过程中，如果不防止东方人的幻想习惯的话，就不能真正地学到管理的真正意义。 (资料来源:“活下去，是企业的硬道理”，2000 )
西方公司自科学管理运动以来，经过百年锻炼的现代企业管理体系，凝聚了无数企业兴衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。 我们应该以谦虚的态度系统地学习。 只有建立现代企业管理体系，我们的一切努力才能引导结果，我们的大规模产品创新才能引导商业成功，我们的经验和知识才能得到积累和继承，我们才能真正实现巨人肩负的进步。 (资料来源:任正非《青血十杰》表彰会上的演讲，2014 )
▎内部人才市场是寻找加西亚和恩德培的地方
建设内部人才市场、战略预备队是公司转型能力的重要方式，以真正的战斗准备方式建立了后备队伍。 内部人才市场是寻找加西亚和热心的人的地方，不是落后人的摇篮。 内部人才市场的促进趋势，不仅是为员工找到发挥能源的最佳工作场所，也是促进各部门主管管理改善的措施，流动带来生命力。 (资料来源:“以龟的精神赶上龙宇宙飞船”2008 )
变革实际上是变革，要加强战略预备队的建设，特别是高级干部。 变革战略预备队很大，不仅变革队自己使用，还要运送到其他部门。 战略预备队到底培养在哪里？你们必须有计划和预算。 扩大变革战略预备队的数量和种类，根据职场种类建立不同种类的战略预备队。 不同水平的人可以在不同的浴室洗澡，不同水平的人可以混在一个池子里一起洗澡，不同水平的人也可以交流和交流。 (资料来源:转型战略预备小组在进度报告中的发言，2015 )
我们不仅重视包围部队的培养，也重视守城部队的培养。 下一步，必须把包围部队和守城部队分开。 变革正在落地，包围部队、守城部队已进入工作状态，必须合理使用人才。 守城部队应根据岗位特点，由有实践经验的专科生承担。 我们选拔优秀工程师进入实践岗位，几年后又出现了守城部队，加强了这次变革。 如果变革的成果不牢固，最终有可能被旧方法“复活”。 我们决心不要“复活”。 (资料来源:合同场景师在建设构想报告中的发言，2015 )
现在是变革的攻守期，在这个历史阶段，我们要看到乔县乱点鸭谱，干部不当，换个合适的，攻打这个城市。 接班干部加入战略预备队，让战略预备队检查他。 城堡进攻了，守城部队一定会上去。 守城部队，有基础能力和责任感，立即胜任。 要重视守城部队几个重要岗位的后备培养。 守城部队还是强调有实践经验的人。 (资料来源:转型战略预备小组在进度报告中的发言，2015 )
所有战略预备团队都应具有精神精神，有信心组织取胜。 正如你所看到的，变革战略预备队会唱歌，创造队名……看起来很幼稚，但是如果坚持这种精神不断地进行最佳化的话，必定会找到路，这就是“活力充沛的精神”。 士气和斗志是一层膜，爆炸可能会变成另一种状态。 (资料来源:战略预备队业务报告中任正非的发言，2015 )
▎盲目创新成为中国人不死的灵魂
我很反对盲目的革新。 由于冲动性、严格的认证、没有考试，使用了破坏性的革新，系统的运作会延误。 我们在变革过程中，要大力提倡改进，慎重使用改革。 不要为创新而创新，不要为显示自己有能力而改变，改变的是过程运营的高成本。 这一点至少要在管理系统中执行，为什么不引进成熟的系统？ 为什么需要盲目的创新？ 英国人习惯了渐进的变革，有着350年的稳定历史，形成了稳定优秀的发展体系。 如果英国人总是革新革命的话，轨道就会下地狱。 由于稳定的系统能够保证良好的运作和低成本，我们坚决反对管理系统中的盲目创新。 另外，反对“自主创新”，所有好的都要引进使用，最小限度地开发，获得好的管理方法。 (资料来源:“改变干部评价机制，适应行业变革困难的发展时期”2006 )
我们的价值评估体系有英国的规范化管理和美国的创新精神，所以我们的公司最后不像英国那样灵活。 那么，本公司面对流程，要求规范化管理，认为规范化管理是否会像英国一样管理华为公司，中国人的劣根性之一是决不想规范化，盲目的创新是我们不朽的灵魂。 中国人总是思考这个会议，做那个，好奇心是中国人的特征。 我们推进规范化管理后，中国人的创新精神依然是不可遏制的火花，但创新不像以前那样幼稚，是有秩序和价值的创新。 (资料来源:“创业创新要以提高企业核心竞争力为中心”，1999 )
我们必须变革的量只有5%以下，95%时规范，稳定，不能盲目创新。 这样，对于5%的不规范部分，允许探索和变革，其目的是促进发展。 我想我们会在一个时期强调这个，在另一个时期强调那个。 我认为其实是变革的5%。 因此，我们的目标方向是明确的，必须发展的，必须发展的，死亡。 如果我们说百分之百会发展，我认为没有可能性。 百分之百变化的话不一定会发展。 打乱整体联系，走向新的平衡极为困难，而且在混乱中，利益下降，不能提高。 大胆的斧头变革，就是谈论梦想。 (资料来源:“人才工作要为业务发展服务，不能面向僵化”2008 )
必须坚决反对管理和流程方面的盲目创新，在现有的基础上不断进行改进和优化。 我们要持续改良几百年，不能随意改革和改变。 只有经过几年充分的认证，才能进行必要的革命。 持续一百年，我们不死就是胜利。 (资料来源:「从汶川大地震的瓦砾中，百年前建造的教堂从未想过」( 2008 )
重要提示:接下来，岛君和大家一起学习“华为是怎样组织建设的”。
本文摘自中信出版社《客户中心:华为公司业务管理纲要》，华为公司最高管理科学家黄卫伟总编辑、柳传志、周其仁、杨千格、吴晓波推荐。
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