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作者:人神共同奋斗
资料来源:人神共斗( ID:tongyipaocha )
01
把专业的能力
成为晋升的“绊脚石”
a先生毕业后经过三年的努力，逐渐成为部门的技术骨干。
他率领的小组大部分负责难易度高的项目，只要有他，上司就觉得自己的专业能力是部门的指标。
a先生觉得自己再有两三年的时间，上司的这个位置，希望很大，这家公司有985名毕业生匆匆进来，五年内可以混到中间层的位置，在大学同学中也是领导。
在接下来的三年里，谁知道事情会慢慢偏离他想的“完美的职业轨迹”。
我第一年有调动到其他业务部门的机会。
虽然是相同水平的位置，但a先生现在的工作有点没有挑战性，所以想一动不动，但是因为自己积累的专业能力的一半没有用，所以下不了决心。
上司也劝他不要去，结果没有晋升，没有价值。 为了挽留他，老板给了他工资。 a先生，这个地方迟早是他的，你不必着急。
a先生知道上司不想让他去，结果在技术上比不上其他同事，但上司的话也很有道理，开设的条件也很宽大，放弃了，最终比b先生业务能力差，去了那个部门。
第二年，终于有了晋升的机会，公司新成立的业务部门，专业正合口味。 小a是最有实力的候选人。
结果，a莫名其妙地落选了，打算一口气辞职。 为了安抚他，上司让他当了部门长助理，但负责业务和报告关系没有变化，相当于虚职。
a先生想想，上司和老总的关系很强，早就调动了地区的社长，他去的话，自己的虚职一定会成为实业，好了，再等一下。
偶然的机会，a先生询问了自己落选的理由
新部门的经理对小a的上司了解情况，上司严厉地称赞小a
“小a的专业能力真的很强，时间很专业，不太能和其他同事交流，基本上是一个人决定的，其他同事都对他动手。 总之，确实是非常专业的人才。 ’他说
a没想到上司在背后捅了自己一刀。 老子不干了！ 在a准备转行的时候，上司调动了。
第三年终于送走了上司，a先生等的是新上司。 更可恨的是，上司当时调到其他部门的专业人士比他的b差。
这次的上司强烈推荐a先生，问题是a先生“只有专业没有团队”的印象已经深入老手的心，a先生平时不怎么和人交往，部下确实像走马灯一样交换……
在人事关系复杂、职能分配明确的大公司中，小a的悲剧是许多专业型员工的共同性
优秀的专业能力终于把他们关在当场，越在现在的位置做好，上司就越认为他们不是更高级的合适人选。
特别是，一些体制内企业在某个专业岗位停留的时间越长，晋升的机会越少
相反，年轻时居高位的人，简历往往在各个部门各工作一年或两年，反而显得不专业。
这个“专业陷阱”是怎么形成的？ 我该怎么出去？
02
不要落入专业陷阱
第一次进入职场，最重要的是同事的歧视，最有效率的努力方向是突破一点，最大限度发挥某种能力，突破某种专业能力，你就能在职场停下脚步。
这就是所谓的“长板效应”。
在这期间，你的同事是你的对手，用自己的专业能力打败他们。
但是下一条路会变得复杂。
无论是更高的地位还是更高的工资，都需要通过团队发挥价值。 即使大公司把管理线和技术线分开，技术线上的牛还是管理思维而不是专业思维。
在管理这件事上，你的专业知识中最深的部分是没有用的。 你的“竞争优势”反而影响早日确立“管理者思维”。
做自己擅长的事情更有效率，你更擅长的能力完成任务
你把精力分配给自己最擅长的任务，所以同样重要的任务被忽视了。
这就是“路径依赖”。 专业突破，总是形成路径依赖，限制你的持续发展。
电影《肖申克的救赎》中有一句有名的台词
“刚入狱的时候，你讨厌周围的高墙。慢慢地，你已经习惯住在那里了。最终，你会发现自己必须依靠它生活。”
小a的首次错误决定是由于“路径依赖”，虽然知道自己应该扩大业务能力，但是害怕难以抛弃的“竞争优势”。
更糟糕的是，不仅是你，你的同事和上司也有“路径依赖”。 总之，像小a这样的人为了解决问题，我们只要把自己的事情做好就可以了。
强大的专业能力，意味着你手痒，其他同事的机会，特别是你的助手，你的下属，很多时候都得不到锻炼的机会。
你没有意识到那个。 责备现在的95后、00后出手的能力不好，公司的HR是看不见的。 其实，知道胖的只是面子不想说。
所以助手养成了依赖你的习惯，上司也不想带有潜力的新人去，这就是“恶性循环”，最后陷入更加尴尬的境地
晋升后，谁来填补你的职位？
当然，这不是问题的本质，而是真的想提高你，不能花太多时间招人，最重要的是给上司和老总心留下印象——只能专业理解，没有团队。
这种印象成为定论的话，在你职场生活的“死穴”中，上司和其他同事的关系会发生变化。
想一想。 找律师商量，他不会跟你谈足球，我想他一定是在浪费你的钱。 他可能在谈论足球，但我想你也喜欢谈论足球。
你的领导人觉得你越是专业化，他就越觉得最合理的安排就是专业化你百分之二百的时间。
你和律师的关系是买方和卖方的关系，上司和下属的关系是团队合作伙伴的关系增加，上司有责任从中挑选培养未来的管理者。
在高级管理人员看来
未来的管理者不一定业绩最好，专业能力也不一定最强。 但是，在工作中重视团队合作，与其他同事多花时间沟通的人，一定是能激发团队士气的人。
其实很多专家都明白这一点，但问题是，现在他们还不是管理者，而是需要专门吃饭。
怎样才能摆脱“恶性循环”，避免给上司留下“专业人士过于重用”的印象呢？
03
抢先考虑专家
经验和能力自我循环。 这个循环是从“路径依赖”开始的，第一步就是打破这个“专业惯性”，核心原则是“向后推进”。
什么是退却？如果你已经塑造了专业形象，就应该隐藏专业的深度，有意识地扩大思维范围。
大小是什么呢？
胡适是《中国哲学史大纲》，两人讨论谁高。 庄子说:“两个人不要争。 我刚才在那座埃菲尔铁塔上看到的。 我觉得两个人的高低没有区别。
你要站在专业上分析专业:哪种能力是必须的，哪种能力需要忍耐，哪种能力不允许。
以前，面对艰巨的任务，你的第一个想法是:“啊，这个项目的任务必须以非常专业的方式解决。 其他同事绝对不行，只有我能做”。
现在你应该这样想。 “这些经常遇到的任务并非定义为我们总是只有特定的专家才能完成。 一定会有什么样的方法论，有更好的团队合作的方法，让更多的员工能够做到。”
如果你在业务部门，把你的视野从你的工作领域向下游拓展，如果你在职能部门，就必须把你的视野转向你服务的业务部门。
结果如何，无关紧要。 重要的是你是这么想的。 你开始摆脱“专业至上”的路径依赖，同事的上司也摆脱对你的依赖。
有了退却，才进来。 进去的是什么
改变同事和上司的关系，你就不再是处处的“消防队员”。
如果你学会站在高水平上思考工作，就会发现专业能力还是有用的，所以不要轻易提出来，换成便宜的“赞美”。 必须将专业能力与职场上更重要的权力交换。
04
不要当办公室的“消防员”
现代职场是高度协调精密运行的机器，维持其运行的不是专业能力，而是权力，这种“权力”的本质被公司制度和企业文化所掩盖。
权力才是职场成功的核心，利用专业能力可以取得的权力包括但不限于
1 .同事求助时，不要直接给出答案。 尽管答案一目了然，还是可以给出建议。
并且，即使是建议，也要分几次让同事有自己思考的空间，另一方面必须控制自己的工作进度。
最重要的是不要因为害怕麻烦而越过摔跤场。
2 .上司向你征求专业意见时，不要直接给出答案。 尽管你已经有信心了，还是可以给你想法，给你计划。
最重要的是，在这个计划中，必须让更多的成员参加，时间一长，你的方法就成为团队工作的基准，即使有人能够代替你的职务，也没有人能够代替你。
3 .将你和同事的“专业”关系恢复伙伴关系。
不要太在意细节，不要对别人要求太高。 每个人的眼睛都不一样，而且谁都不喜欢内行有龟发的同事和上司。
最重要的是，不要直接否认同事的专业能力，如果发现同事有细节上的错误，就不要理会。 如果这个错误很重要的话，请说得模糊些。 这里可能有错误。
改变自己一贯的想法确实很痛苦，但事情也没有那么糟糕。 大多数情况下，职场是“学习专家”，上司在出现合适的管理者之前，是不能提升他的。 机会的关键在于:
4 .在上司眼中改变“技术家”的形象
不能在休息、午饭、闲聊等非正式场合拉同事谈专业问题。 这真给人一种“技术家”的感觉。 至少要储存体育、娱乐、明星、美女等大众话题的聊天内容一两个。
千万不要在闲谈中表达“技术万能”的意思。
5 .自愿承担若干独立项目。
新业务的新项目，责任范围模糊，需要与同事建立新的关系，向上司展示你的管理潜力，正是扩大自己能力范围的好时机。
6 .凡是你需要直接出手的请求，除非是你本来的工作，否则坚决拒绝。
以前想拒绝同事的申请的时候，说“我没有时间”，很忙，很受欢迎，觉得很重要
今后，成为管理者后，“你的意见是？ ”并鼓励部下
但是现在你最好的回答是:“我有一个建议……一定能做到。”
结束对话的时候，不是说“有问题来见我”，而是说“有进展告诉我”，前者是“消防队员”的义务，后者是管理者的特权——看起来像管理者的时候，如果有晋升的机会，你会先想起来。
05
不要当别人的红利
有一个词叫做“工程师红利”。 以工程师为代表的高等教育专家，以人数多、工资低为发展原动力。
小心点，不是“工程师享受的奖金”，而是工程师给企业管理者创造的奖金。
以前说“劳动治人，劳动治人”，职场专家常常以“中流”自夸，但本质上是“劳动”，在权力关系中，不愿支配他人的人受他人支配，没有中间状态。
如果不能摆脱专业的诱惑，在你的馀生中，这个愿望会得到满足——你现在的地位上皓首无穷。
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