最近，“组织发展( OD )”成为HR行业的热门关键词。 今天不论理论，看看标准公司的OD部门是如何设立的，听听他们的OD主管是怎么说的。
【内容介绍】
一、腾讯的OD三套
二、蚂蚁的OD九剑
三、京东的OD全家桶
一个
腾讯od3套装
据腾讯前OD董事岳三峰分析，腾讯版OD核心着重于三个方面:管理体系、管理人员、管理组织三个方面。
在展开三套腾讯OD之前，应该知道腾讯OD的组织位置。
腾讯从2010年3月开始提出了人力资源专家中心( COE )、人力资源共享中心( HRSSC )、人力资源业务合作伙伴( HRBP )三大组织结构概念，形成了目前面向客户价值的人力资源管理组织结构。
OD属于COE，COE包括人事部、腾讯学院、报酬福利部、企业文化和员工相关部门，各部门设有多个分公司部门。
同时，COE在企业中只是一种总称，根据部门和职场的不同对COE的称呼也不同。 例如，c招聘指的是COE的采用功能，C-OD指的是COE的组织发展功能，C-ER指的是COE的员工相关功能，其框架如图所示。
1、腾讯od3套
(1)管系统——使系统更灵活、更有效
①组织设计个性化:
OD在整个模型中占有COE的重要地位，在整个公司提出统一的制度政策。
但是，在未来构建政策、体系时，更多的认可、各业务部门、各集团实际结合个性化定制是有方向性的。
②取代旧管理的新技术
通过高频实时反馈系统进行大量数据分析，以识别员工行为的图像识别、语音识别、生理数据、员工满意度和组织氛围，而不是根据社交数据快速识别和精确筛选员工兴趣的性能系统。
补充事例:腾讯E_HR平台，如鹅民公社-柔性福利平台，每月有3万5千多人使用，鹅厂运动每月有3万1千多人使用。 这些功能的应用是员工的自愿行动，不是HR要求的。 腾讯继续探索新技术在HR创新中的应用支持。 例如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分析和预测。
(2)管理者——使人才与众不同
核心词:关注TOP5%核心人才，推动人才快速流动
关注TOP5%的核心人才
人类对组织价值的贡献，从正态分布到应有率分布是认识的飞跃。 平均主义思想，随着工业组织的引退逐渐闭幕。 因此，OD必须关注TOP5%的核心人才。
补充案例:腾讯在全球范围内扫描学术界、工业界顶尖人才，与他们取得联系，具体上学招聘，331331331腾讯每年引进全球范围约2000名顶尖毕业生进入公司，筛选标准极为严格，录用率仅为3%。 TOP人才、QQ产品团队是毕业后3年的年轻员工基于动态表情制作兴趣聊天游戏“厘米表演”，在线3个月以上获得数亿用户，深受年轻用户喜爱。
②推动人才迅速流动；
人才要有活水，组织要有活力，OD要有在企业内加快人才流动的意识。
补充案例:腾讯内部制定了活水计划，推进员工更换，但半年后，成果微乎其微，其中“需要上司的同意”为障碍，之后更改为“需要上司的同意”，结果员工流如项目名“活水”，数年内流出数千人。 例如，腾讯微信团队从内部活水引进了60%的人才，加快了微信的敏捷创新和快速成长。
(三)管组织——使组织更加灵活透明
一词，以核心人才为中心重新配置组织，创造组织更加灵活、边界更加模糊、透明、共享的组织文化。
①组织围绕着核心人才
工业时代的组织逻辑是，战略性地决定组织，分解职场，在职场选择人。
新时期的组织逻辑是远景吸引牛人，牛人感受战略方向，组织与牛人合作。
例如腾讯工作室式的组织模式，例如有一头牛离开了，但是部下两人没有成长到独立领导整个团队的程度，最后部门设置了两个head，两人共同领导团队，组织围绕核心人才进行了定制。
补充背景:腾讯从2012年底开始实行工作室群体制度，全国拥有4个工作室群体:天美、北极光、光子、太阳镜、4个工作室群体的旗下还有20多个小工作室，每个工作室人数为几十人，因为有更多的解放权
②组织更加灵活，组织边界更加模糊
工业时代的组织，强调正确性，从企业目标、业务单位的定位、部门职责、岗位职责，纵向符合责任的对等，横向不泄漏，必须符合MECE的原则。 今天雨水技术进步，信息传递成本几乎为零，如领导和员工直接交流，未来水平越来越模糊，组织更加平坦。
补充事例:腾讯内部最有名的是赛马机制，同一产品内部的两三个部门同时进行，竞争热烈。 例如，在2011年微信项目赛马延迟一个月败给张小龙广州邮箱队的成都游戏队中，属于天美工作室组的只有2007年生下“QQ三国”的L1工作室，刚好在这次巡回赛马中L1工作室的绝地武士
③组织文化更加透明，更加共享
透明、共享是创造愉快的工作环境、吸引牛群的前提，是灵活组织有效运作的基础，是未来组织的基础，以谷歌、脸书为代表，从创始人那里有意识地构建透明共享的组织文化。 TGIF、thankgod it is friday等，每周五大家聚在一起听上司公司的最新消息，谁都可以提问。 不管有多尖锐。
补充案例:腾讯内部有一个BBS平台——乐问，经常出现热情投稿，说腾讯员工想买一个迷你相框，用钱付款时用钱付款的经验不好，马化腾讯自己回复了这个投稿，他说“用钱付款很糟糕” 之后，每个人都去马化腾回信:老板真的活在这个论坛上，在那里签名留念。 这就是透明的组织文化。
二
阿里巴巴OD九本剑
说到OD之火，也许是避不开阿里巴巴的。
阿里巴巴、组织开发部门不是od (组织开发)，而是p & od (开发开发) pod部门具有人员发展、组织发展、员工关系、管理和销售培训等功能。 我不觉得是想象中的od。
蚂蚁OD具体做什么，首先看看工作说明书
理解业务战略，把握业务节奏，通过组织诊断、团队学习、业绩创新等，催化组织能源，推动战略落地。
运用现行管理实践的专业理论、方法和工具，为内部客户提供专业解决方案，实现组织能力的全面提升。
根据组织发展需要设计人员成长路径和人才培养方案，有效制定和实施人才发展计划，跟进实施。
设计多种学习形式(包括但不限于课程开发、沙龙设计、引导技术等)，实现人才成长，促进业务和组织目标的实现。
整合公司培训资源，构建专业讲师团队体系。
还是感觉不到蚂蚁OD工作的精髓吧？
其次，重点分享原蚂蚁老手组织发展大山先生共享的“阿里巴巴OD的五把修炼和孤独的九剑”，通过以下内容，应该可以看出蚂蚁OD和腾讯和京东OD还有所不同。
1、蚂蚁OD五个修炼
(1)觉醒——确保方向性。 阿里巴巴在业务探索方面采用战略共同创造，目标晒黑。 在业务总结方面，它实行了项目复盘和集体复盘。
(2)健身增肌-追求持续发展。 蚂蚁先盘点人才，再做干部和管理楼梯队建设的管理三板斧。
(三)畅通联系-保障有效秩序；。 蚂蚁的做法在组织设计方面紧密接触战略，优化升级，在组织活力方面激励系统的建立和优化。
(4)修炼心法——实现文化落地。 蚂蚁在文化建设方面加强团队凝聚力。 推进政委体系，推动业务实现和文化落地。
(5)问题-系统思维问题。 作为组织诊断的工具，西鸟的“六箱模型”以通俗易懂的方式着称，是一种简单实用的组织诊断工具和评价模型。
2、蚂蚁OD孤独的九剑
第一剑:全球思维——瞠目结舌
个箱子本身不是蚂蚁的原始工具，而是20世纪70年代wesbar提出的，从六维诊断了组织发展中存在的问题。
2010年有6个箱子被支付宝引用，后来被广泛应用。 蚂蚁有这样一句话:“无论业务怎样变化，6个箱子都会转来转去”，6个箱子是站在业务的视角和经营者整体的视角来看问题，而不是从HR的视角来看问题。
作为OD，更值得关注的是团队和个人层面，只有与业务有更好的联系，才能确立作为业务伙伴的地位。
第二剑:战略合作——面向未来
以未来为目标，蚂蚁通过共创和混浴促进战略的生成和落地。
关于战略，稍微小一点的话，就是业务的取舍，做什么，不做什么，业界的竞争对手做什么，什么都不做吗？ 我们到底在哪个行业？我们的竞争对手是谁？戴尔产品的优势是什么？ 我和我的团队怎么布局？ 这都是战略。
每个人都有自己的战略，但其定位在公司层面，集团有集团的大战略。 这是一个相对宏观，集中在小队上？ 哪个是我们队的核心？ 它不是核心吗这些都是战略，是取舍的过程。
第三剑:团队反思——面向过去
面向过去的情况下，蚂蚁通过业务的重启和集体的评论进行总结和沉淀。
战略在实施过程中面临许多问题。 这需要反省和重新考虑。 蚂蚁复盘具有他自己的特色，看局部，看全局，复盘不仅讲得更完整，有时讲人，沉淀一些不合理的经验，行动，明确团队成长的标准和原则，确立共识。
第四剑:人才盘点——健身增长
蚂蚁每年4月5月进行人才盘点，马云就人才盘点说“手上有卡，心情平静”。
蚂蚁人才的盘点与众不同。 很多公司HR在进行人才的盘点，盘点结束后，给业务领导和公司的经营负责人看。 在蚂蚁中，HR提供工具和方法，将业务领导放入磁盘。 业务领导要做业务打仗，谁不够？ 业务领导是主角，HR是配角。
盘点分为四个流程:
人才盘点:首先由各级主管、HRBP进行人才盘点，并给予业务主管表格和框架。 光盘结束后向上级报告。
人才分析:由OD和HR负责人进行，报告人才盘点。
人才战略:以人才盘点报告为基础，制定人才战略，不同层次有不同层次的战略。
人才发展:根据人才战略制定人才发展方针，开展实践，确保人才动态流动与平衡。
第五剑干部培养——管理三板斧
0三板斧不仅可以解决业务问题，还可以在培养管理能力的同时集中管理焦点。 三板斧根据管理者的水平，分为腿、腰、脑三板斧课程。
基础的三板斧是通过招聘和解雇、团队建设、取得结果，任务落地和执行水平，从工作到人的单一模块
管理三板斧是理解战略、集体监督、从战略向执行的转变，是资源协调与整合的多模块组合
上层三板斧用于指定战略、制作土壤、切割人、定向、决策水平，培养上层组织能力，建立完善的系统。 这是蚂蚁各级三板斧，其实是九板斧。
第六剑:激励体系——快马加鞭
阿里巴能够持续获得高性能的关键要素通过在执行性能时有效且深刻地结合性能管理和价值观，形成了阿里巴特有的性能体系。
当然，阿里巴巴的价值观评价最重要的功能不是评价本身，而是价值观的传达和强化。 尽管价值观评价占业绩评价的50%，但实际上阿里巴巴很少因价值观评价的分数低而解雇员工。
蚂蚁不仅在评价比较硬，而且在比较柔和的激励体系，如蚂蚁的激励体系中也很重视
第一，决定等级和报酬。
第二，年终奖金。
第三，股票，期权。
第七剑:组织进化——流利的经络
在组织进化方面，蚂蚁组织有三个特点
快:不是最快，只是更快
变化:最终，不是最新的，蚂蚁有“拥抱变化”的价值观，整个市场都在变化，必须做出相应的变化。
柔软:柔软有弹性，柔软可变，保持一定的弹性。
OD在这一部分的工作主要涉及四个维度:内容、文化、结构、过程和人才。
文化:从绩效主导到使命主导
结构:从金子塔型到网状结构
过程:从复杂的长线到灵活的
人才:从劳动密集型到知识共享
第八剑:文化创造——使命的推动
许多公司提倡使命感、价值观，但价值观容易流于形式，最终企业文化成为壁垒文化。 阿里巴巴巴企业文化不断的“秘诀”，就是做虚假的事实，根据事实做虚假的事情。
阿里巴巴“做虚假事实”最冷酷的方法之一是2003年将价值观与业绩评价结合起来。 阿里巴巴集团的价值观“六脉神剑”，包括现在各子公司的“子橙文化”，有着很明确的行动记述。
什么是文化？ 落地时分为四个等级
第一，精神层面。
二是制度层面。
第三，行动层面。
第四，表现层次。
第九剑:政委系统——能源增长
政委系统灵感来源电视剧亮剑与历史天空。 蚂蚁当时的发展特别快，尤其是在区域管理上出现了问题，此时蚂蚁派了一些熟悉业务的人到区域，他们对人很敏感，政委系统很好地解决了当时的区域管理问题。
蚂蚁政委的最下层是“小政委”，分布在城市地区，是一线业务经理和伙伴，上层是“大政委”，地区经理和伙伴。 政委在使用者、组织文化方面有否决权，对业务线的决定有平衡权。
OD在政委线上的作用，主要是平台赋予政委能力，提供专业的组织诊断，帮助政委解决复杂性和个性，促进业务成功。
三
京东OD家桶
1、京东的大OD
大OD是京东企业整体组织发展状况，小OD是负责组织发展的OD工作内容，大OD是小OD工作背景和前提。
让我们简单看看京东近几年的组织变化。 截至2017年，京东组织结构为中心5项业务:京东商店街、京东金融、京东家、海外事业部、京东智能。 2017年5月调整为京东商店街、京东金融、京东物流三大板块。
对于京东大OD来说最革命性的变化是，京东在2017年下半年提出了第四次零售组织变革，之后被称为“无界零售”，玩法令人眼花缭乱。
为应对顶层变化，京东首席人力官CPO隆雨对京东HR的前景进行了新的展望，提出了“OTC价值主张”( OTC是Organization组织、Talent人才、Culture文化的缩写)。
OTC的核心意思是“基础是常绿，文化是先行的”这个词，从战略上落地，战胜人才先行的未来，组织先行。 OTC的本质是京东OD的指南针。
同时，京东在“无界零售”顶尖战略指导下，2017年京东考虑从组织管理机制、组织价值推进、组织开放生态建设方面转变为“积木型”组织形态。
什么是积木组织？在“积木”理论中，京东以零售业的形态为基础，提出零售业形态的参与者应该分别构筑自己的积木，不同的积木以不同的方式组装，构成未来的共生、共生、再生的零售生态。
简言之，积木型组织不是京东组织内部的组织模式，而是包含生态的组织模式。 让我们简单地分解一下。
(一)以客户为导向的网络型组织；
核心是构建前背景的体系结构。 正面功能定位为能够快速满足客户需求。中台功能通过组件化和模块化，解决共同需求，提取核心能力，输出后定位为基础设施建设和共享服务。 这是商业版本的三大支柱吗？
补充案例:京东提出TBP(Technical BP，技术业务合作伙伴)模式，参考HRBP模式，TBP核心团队由前台开发的优秀产品经理和项目经理组成，直接面对业务，深入了解业务需求， 配置由中心开发的支持TBP的需求接口人和资源调整人组成的TBP“对外援助团”，帮助TBP以虚拟服务团队的形式调整资源，推进需求实现。
(2)面向价值的钻石型组织
所谓“钻石”由三个支柱和两个t型结构组成，其中正t型代表人才能力的广度和深度，反t型代表组织提供的平台价值和发展空间，三个支柱分别代表企业文化、领导文化和团队文化三个要素。
补充案例:京东45%以上的员工90后，企业真的想挽留他们，单靠劳动合同和KPI是不行的，必须和员工共享价值。 例如采用“七上八下”的原则( 80%的管理者在内部培养，候选人达到70%的准备程度后可以录用)，提倡大胆开始新人。
(3)竹林共生主导的生态型组织
“竹林共生”是“共生、互生、再生”，为什么不提及森林生态，而是提及竹林生态呢？京东认为森林的个体间是分离的，竹林间根系交织在一起，相互渗透是共生的关系。 未来的生态伙伴，越来越具有共同价值观的企业形成“竹林生态”。
补充事例: 2017年10月，京东成立了TELink人才生态联盟( Talent Eco Link )，给予生态伙伴人才管理能力，如京东和联合利华开展的人才交换培养项目，双方都派遣优秀员工到对方公司，是一种创新的“生态型”人才培养方式。 联盟也致力于对组织和人才发展趋势的尖端研究，邀请了管理主管拉姆·查朗等国内外领先的专家学者。
这种“钻石型”的组织模式，由京东提出已经一年了，现在京东是否落地，大家都很关注。
2、京东的小OD
小OD是具体京东组织发展岗位的OD做什么。 京东组织发展和业绩管理部高级总监毛茗说，京东小OD拥有“3E+2D”的分析模式
组织发展3E分析模型能够理解为什么使用的思考框架，是组织能力诊断分析和解决问题思路的基础指导框架。
(1)Efficiency组织的表现―上下联动
从
组织绩效、人才绩效、组织健康度等方面综合评价组织绩效。 以组织绩效评估为例，京东的主要KPI和OKR两种绩效管理工具应用于不同的管理场景。 KPI在推进短期业绩实现、贯彻强烈激励指导方面的作用显着，关注组织中长期发展和价值实现，从2016年开始，在京东内部试行OKR。
0(2)Engine组织机制-硬件和软件并存
从管制模型、结构设计、人员配置和评价中激励四个重要纬度，进行组织机制设计和问题诊断。 作为管制模式的例子，从2016年开始，京东将全面推进“认可、能力、激活”的管制模式。 权力——解决可能问题，能力——解决可能问题，激活意外问题——解决问题。
(3)Emotion组织的氛围―虚实结合
包括管理理念/文化、敬业度、价值观、管理风格等多个方面，京东着眼于管理理念、管理文化的形成与传播，主要方法是提取理念，将工作人员能够快速理解和记忆的语言集中在一起，通过反复强化故事、树的典型方式来进行形象说明。 例如，京东内部广泛普及的人事和组织效率的铁则14条。
3、京东组织诊断2D法
(1)诊断——体现专业性
为小组水平，京东HR每两年启动一次大型组织诊断项目，整理整个组织的系统现状和问题，同时观察组织能力的提高情况。 您可以随时为每个业务部门启动个性化诊断项目，以满足业务不同阶段的需求。
组织诊断通常通过在线调查、管理员访谈、焦点组访谈和数据分析等多种方式来完全了解组织面临的问题。
京东HR根据组织发展3E分析模型框架设计了诊断问卷、采访大纲和诊断分析工具。
京东的管理风格非常实用，HR和业务在很多问题的探讨方面都很实证，有数据说话。 除专业诊断外，京东HR还经常进行大量的HRBI分析，每月定期召开HR数据分析会，从大量数据中提取核心数据和问题点，以管理“三张表(绩效指数表、管理指数表、人才指数表)的方式提供给管理者。
(2)驱动器驱动―重要的共识
诊断发现问题后，最重要的工作是驱动，驱动首先要解决的是意识水平问题，即现状和目标达成一致。 一是推动组织排除干扰前进，二是为组织长期健康发展做好准备。
京东HR以开设研讨会的形式，探讨了管理者具体诊断的问题，制定了能力提高行动计划，就问题、目标和行动计划达成了一致。 在能力提升过程中，辅助相应的工具支持，为管理人员提供大量培训，反复加强和推进执行。
每次完成组织诊断项目，京东HR都要向管理者提供详细的诊断报告，详细说明诊断问题，提出解决方案。 目前，集团HR正在开发能够给予不同业务单位的HRBP和管理者能力的能力型组织诊断工具，以支持各业务单位随时在狭小范围内自我诊断为目标。
4 .总结
总结一下，京东OD的三条线索
(一)文化水平。 形成具有独特DNA的企业文化、领导文化和团队文化，吸引具有共同价值观的人才进入平台。
(二)人才水平。 运用科学评价方法和系统培养手段，不断积累和培养支持企业未来业务发展的人才。
(三)组织层面。 组织应建立更加透明、科学、公平、开放的管理机制，鼓励大家为同一个愿景而努力的组织应创造更加灵活、更好的气氛和机制，为年轻人提供加快发展的平台和自我发挥的空间。
记得业内标准企业的OD、腾讯三套、蚂蚁九把剑、京东全家桶吗
有关OD的详细信息，请阅读原文或扫描二维码