在这期间，我参加了公路展。 其中，有关职业领域的主题，演讲者提出了8个“问题”，请参加者回答。 当时，问题是平板的，只写了笔记，不太在意。 最近在整理笔记的时候，再认真读一遍，觉得醍醐灌顶、茅塞顿开，这8个问题有助于领导、管理者提高团队的团结力。 于是，我写了这篇文章，让大家读。 更具体地说，见以下八个问题:
问题1，我是谁？
我是谁，这个问题看起来简单易懂。 但是，深入分析后发现，正确说明“我是谁”是很困难的。
在一个培训活动中，教练安排了两两两班学生，说:“你是谁？ ”和他商量了。 问题持续了3个多小时，90%以上的学生流泪，摆脱了自己思想的束缚，抛弃了多年的面子，彻底发泄了压抑的心情，重新认识了自己，定位了自己，确立了新的航标。
在队伍中，每个成员都有技术长度，想要得到别人的认可，有时自己迷路了，忘记了“我是谁”，发展成孤独的骄傲、鹤立鸡群，再加上队伍各自的政治、分散。
几次问“我是谁”后，成员清醒头脑，优化思想，纠正态度，踏实工作，诚实成人，成就未来，帮助团队集结力量。
问题2，我们是谁？
认识“我是谁”需要勇气，理解“我们是谁”需要意识。
承认“我是谁”可能意味着重塑自己，从零开始，需要勇气。 “我们是谁”意味着你不是一个人工作，而是团队工作。 也就是说，你影响着我，我影响着你，大家互相影响，损失，有荣誉。
团队是集体，是组织，各成员是其中的重要成员。 在工作中，意识到“我们是谁”，就会出现积极沟通、互相帮助、相互促进、共同发展的情景，成员会考虑到整个团队的利益，排除个人英雄主义和各门前铲雪的自私行为，间接提高团队的团结力。
问题3，我们在做什么？
我们在做什么，不能理解简单完成的具体事件，达成工作的最终目标。 知道“我们是做什么的”，想要完成它。 不知道“我们在做什么”，也许失去了方向，像困难的苍蝇一样乱冲，结果什么也做不了。
小组是集体，是为实现共同目标而组织的团体。 共同目标是组织的战略目标或小组的临时任务。 这些目标和任务是行动的方向、航标和动力，是团队力量的核心因素，是隐形手。 统一目标有助于成员集中精力，朝同一方向努力，加快目标的实现。 这里的目标既是短期战略目标也是长期战略目标。
在工作中，团队成员熟悉我们在做什么，就能团结一心、智慧、力量、一体、一个、两个以上。
问题4，为什么我们要做？
知道“我们在做什么”是很重要的，但是“为什么我们要做”是关键。 如果“我们在做什么”是行动的目标、方向和动力，“为什么我们在做什么”的意义和价值就是对目标、方向的认识、看法和态度。 换句话说，如果我们同意目标，就会积极、积极地努力，否定目标，就会消极地怠慢，分散精力，甚至偷梁换柱，掩饰公共利益。
工作中，计划赶不上变化，出现了变化现象。 项目实施过程中，原先拟定的方案计划经常变更调整。 知道“我们为什么要做”，大家就要克服困难，集体齐心协力，改进工作，科学合理地管理变更。 如果不知道“我们为什么要做”，士气会越来越低落，越怀疑“我们为什么要做”，变更就会成为负担。
“我们为什么要做”是集结团队力量的精神支柱、思想思维方式，是比金钱、物质更高的激励技术。
问题5，怎么能做？
知道“我们在做什么”“为什么做什么”后才思考“我们怎么能做到呢”。 计划运营，决胜千里，计划运营就是这个道理。
计划是行动的指南，计划是实施的依据。 在做之前要先熟悉“怎么做”，再进一步了解“怎么做”的话，就在附近成功了。
在工作上，作为一个团队，“我是怎么做到的”和“我们是怎么做到的”完全不同。 “我们是怎么做到的”融合了团队成员的集体智慧，体现了团队力量、思想广阔利益、博采众长的团队气氛。 既没有专制，也没有专制的英雄主义。
“我们怎样才能做到”既有工作计划和态度，又有效率的团队价值认识，是团队力量凝聚的重要措施、行为。
问题6，我们做了什么？
叽叽喳喳地用纸谈兵，结果不被组织认可，只凭“我们做了什么”，就可以验证我们的“我们做了什么”，证明我们存在的价值。
我们谈论团队管理，以提高团队执行力为目的。 团队的执行力主要表现在团队做了什么。 “我们做了什么”是团队劳动的成果，是团队价值的表现，是评价团队业绩的证明书，检验“我们是怎么做到的”的实践结果，是优化“我们是怎么做到的”的依据。
“我们做了什么”是证人队团结力的实证依据。
问题7，我们得到了什么？
“我们做了什么”收获了什么？
无论如何！
我们做了什么，只要证明我们做了什么，不一定是收获。 拔苗助长，已经做过了，但没有收成。 南辕北辙，一直走在路上，但渐渐远离目标。
一个工作，如果有五个环节，分别以90%为目标，五个环节之后，目标会是多少？ 90%×90%×90%×90%×90%=59%。
每个环节以90分交叉，虽然看上去已经很优秀，但整个工作只有59分。 我们经常说我们会考上60分，这项工作是59分，还不及格。
所以，我们做了什么，100%完成，必须以合格为基准。 只有通过严格的验证，才能说是有成果的。 决不能以优秀、多数、普遍等作为收获的基准。
问题8，我们需要做什么？
“我们必须做什么”是最后的问题。 如果我们已经掌握了前七个问题的原则，一定会有成果，但是如果不考虑还需要做什么，会有一些缺点吗？ 你的意思是停留在现有的成果上吗？
过去，现在，未来，昨天，今天，明天，做了，现状，应该做。 这是我们报告工作、总结经验的常用三段论模式，也是接受过去、展望未来的基本模式。 “我们要做什么”是团队下一个工作的方向和目标，成员的心思是思考，智慧是求，力量是使用向日葵的宝典。
以上八个问题对于逐步深入、近距离和从个体向集体发展，有机地融合思维和行为，帮助我们更好地指导、管理团队，提高团队团结力具有重要意义和价值。