随着市场竞争的白热化，制造商对渠道和网络的要求越来越高。 随着渠道的精耕、重心下降的发展趋势，经销商的地盘越来越小，厂家对经销商的要求越来越多，资金、运输力、诚意、管理、人脉也不可或缺的销售、陈列、促销、推广、流通，都要做好一切工作。
在这种环境下，聪明的经销商如何保证自己在代理产品过程中获得比较丰富的利益呢？
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适当的产品组合和渠道规划
首先，经销商必须定性代理商的产品
明星产品是指具有高收益率、高市场占有率特征的产品。 企业战略品牌在刚引进市场时，多具有这样的特点。 这是因为新产品的利润空间比较大，而企业投入强大的品牌，经销商可以获得很好的销售量
2、成熟的产品以薄利多销为特点，是指低利润率、高市场占有率的产品。 一般来说，随着渠道主导的不断发展，销售量增加，利润空间也越来越透明，原来的明星产品将转变为成熟产品。 成熟产品销量大，可以自然销售，无需追加额外投资。 并且成熟的产品可以保证公司的运营费用，为企业提供现金流，支持其他产品的健康发展
3、大众产品是指具有高增长率、低市场占有率特征的产品。 经销商之所以拥有这种类型的产品，不是为了追求销售量，而是为了获利和维持客观关系
4、库存产品又称衰退类产品。 特点是低利润率、低市场占有率。 不仅给企业带来收益，还带来资金和库存压力。
根据经销商的实际情况不同，产品管理上的具体战略也不同，但准则相同，根据各类产品的发展方向进行管理和调整。
各类产品的发展方向总结明星产品的发展方向是成熟产品，需要经销商和企业管理产品市场价格，保证渠道各环节利益的合理性和稳定性。 如果处理不好这两个问题，明星产品就会因没有利润而成为库存产品。
成熟产品的发展方向将转变为长销产品，销售商可以借此维持渠道的控制力。 成熟产品销售成熟产品的关键是在维持合理渠道利润的同时，大多投入到消费者培养中，让消费者认可产品并形成购买意识。
小众产品主要是为了维持利益和客观关系，在保证这两点的基础上加强品牌认知度的构建，营造消费氛围，小众产品也能发展成为明星产品。 但是，在大众产品追求销售量的过程中忽视核心顾客的利润的情况下，相反产品卖不出去的可能性很高。
库存产品处理方式合理，必要时可以牺牲利润。 因为整理库存后的现金流量和节约的仓库成本，会产生更大的利益。
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发现看不见的成本问题
外部经营能力由内部管理能力支撑得很大，但成本管理能力是管理能力的主要表现形式。
我们在这里所说的成本被称为硬成本，可以分为必须支出人工费、车辆费、仓库租金、资金利息、税金等的情况。 这些成本是可以检查的。另一个成本被称为看不见的成本，虽然不能直观地反映在账本上，但会导致每天出现的成本增加、内需增加、工作效率降低等各种状况，具体看不见的成本的具体表现形式如下
1、员工工作，工作拖拖拉拉，一天能做的事，三天就能做完
2 .惹怒客户，降低客户合作额，中断合作
偷运货物，增加费用，或者降低公司的价格，试图直接吞并公司的资产
4、由于员工个人业务能力下降，销售能力下降，高级产品销售不动，偿还缓慢
5、由于内部联系和监督机制不足，各部门各部门之间联系不紧密，产生内部消耗。
6、由于内部缺乏统一的工作标准和流程，各部门各部门分别战斗，导致内部消耗
7、公司付出巨大代价培育的员工流失。 为了培养新的员工必须花钱
8 .员工之间相互争斗，但以公司资源为武器
9、员工忘记上司的工作指令，弄错了，工作迟到了，弄错了。 执行成本增加
10、仓库长期没有销售的货物或者频繁退回的货物，会导致资金滞留和后期处理成本的高涨
11、由于工作不谨慎，例如财务部门和仓库部门不慎，清单出错，货物出错，退货再处理，产生了额外的成本。
12、办公文件管理混乱，找不方便，多浪费时间
13 .各种事故造成的损失，如设备损坏、计算机系统崩溃等
14、由于总体规划不足，很多工作都没有事先做好准备，有时候抱佛脚，直接提高处理成本
15 .由于监督和处罚不足，发生了各种错误，后期也反复发生。
……………
这些小事，看起来没什么大不了的。 但是，每件小事都会反映出连带，从小到大，都会导致效率和成本，导致内部的消耗和浪费，以花费为代价。 个别损失点可能较少，但累积起来总体上呈现较高的内部损失状态，直接吞噬利润，直接阻碍公司的持续发展，再加上这些隐形成本的年总额，比年度的净利润要高。
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进行定期的业务审查，进行定量的利益管理
现在很多经销商都在笼子里做生意，制作模糊的产品，定期整理产品，没有调查经营状况的意识和习惯。 每笔生意都认为只要有适当的利润就可以做，但是在年末的季末做盘点，发现只有一个库存和应收账款。 这种情况当然大大降低了经销商的利润。
因此，经销商应该引进先进的财务管理体系，定期回顾产品的运营状况。 在生意回顾中，应重点回顾经营产品的“量、本、利”，这三个指标是生意的核心，一切经营行为都是为了使量本利更加合理化。 通过对各产品量的元利数据的分析，经销商可以明确各产品对自己业务的贡献，明确自己业务的重点和下一步应采取的措施，最后确定合理的产品组合。
业务审查的重点是以下数据集:
1 .产品销售库存量
2 .现金流量(进货、回收、接收)
3、毛利(单品、平均、整体)
4、费用(人员、配送、管理、市场)
5、与前期同步比
6 .活动的投入产出率
7 .流通渠道分析。
例如，以上数据分析经销商表示，甲方产品销售量和市场份额大而稳定，市场增长空间小，毛利率低，但总利润好。 经销商接下来想办法降低这个产品的成本，例如减少这个产品的上市量。
b产品粗利润率高，市场份额小，增长空间大。 但是，由于销售量低总利润贡献率低，销售店必须考虑如何增加乙方产品的总销售量以获得更多利润。 例如，进行营销，提高铺装能力。
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反对向制造商业务员寻求制造商的支持
经销商必须学会反过来催促厂家派遣的业务员，获得充分的资源和政策支援。 作为厂家的业务员，不仅要一味督促销售商，还要分析当地的市场状况和销售商的经营状况，与厂家的上层取得联系，取得对市场的支持，当然可以帮助销售商降低运营成本，提高利润。
有能力的营业员不仅可以反馈市场的问题和困难，还可以选择自己的意见和解决办法，同时列举出经销商预计投入的资源和必要厂家的支持，本方案的投入和生产比例，本方案看到市场和经销商的长期效果，领导人看到投入的价值容易自然决定。 经销商可以和业务员一起总结问题及相应的解放方案，双方都有明显的回报。