原件:朱陶先赵敏
现在粗放型经济模式已经到了结束，中国制造业进入了困难的转型期，在生产能力严重过剩的背景下，很多企业转型期升级失败而被市场无情淘汰，这是非常残酷的现实，但是中国企业在变得强大的过程中必须经历的阵痛，优胜处于劣势
但是，在这次企业智能变革升级过程中，很多企业过于关注“技术”，使用什么样的方法，更多人只关注“器具”，购买哪些硬件、软件等工具呢？ 笔者认为，此次智能制造的浪潮是机器人、CPS、AI等先进生产力的应用，也是企业经营、管理乃至社会生产关系的重大变革时期。 制造企业深入分析这次智能制造的特点，真正把握制造业的发展趋势，在市场状况、企业基础上采用正确的战略和战术，可以更好地促进企业智能化的变革升级。
杜拉克说“没有什么比正确回答错误的问题更危险的了”。对于企业来说，没有正确的经营战略，所有的战术和努力都是徒劳的，甚至是危险的。
针对此次智能制造的特点和趋势，笔者希望从企业经营战略高度精制智能制造的“新四个现代化”，对推进智能制造过程的制造企业进行启发。
一、定制生产
工业4.0/智能制造时代在智能系统的支持下进入个性化定制时代。 这主要是由于供求超过需求的现状，消费者的选择馀地增加，消费者需要解决特定的需求等，消费者的个人化需求明显增加。
从需求方面来看，这种新的制造模式是个性化的，由供应方定制。
1.1个性化生产是一种发展趋势
美国国家工程院院士、美国密歇根大学教授约拉姆·科隆在《全球化制造革命》一书中阐明了这一发展趋势，见图1。
图1制造模式的变迁(出处:美国密歇根大学约兰科伦教授)
哥伦布教授在近百年来的工业发展史上创造了四个重要的时间节点。 1913年，移动装配线所代表的传统生产模式虽然生产效率低，但当时社会对商品的需求比较稳定，主要矛盾是解决能力不足。 随着自动生产设备的普及，1955年左右大规模生产达到了顶峰。 在市场需求方面的推动和供给方面的技术牵引下，如20世纪80年代数控机床的广泛应用，导出了大规模定制的模型。 这时，企业生产的品种增加，消费者的选择也增加了。 从20世纪80年代开始，随着数控设备的应用，改变了传统的专用生产线模式，更多地体现了柔性制造系统( FMS )的特点。 随着21世纪的到来，互联网全面普及，推进全球生产和营销，主要是供应超过需求，竞争激烈，生产模式也从大规模定制向区域化生产和个性化定制等不同形式发展，以前的灵活生产线是企业的灵活性 哥伦布教授认为，此时制造企业必须进入可重构制造系统的生产模式rms ( reconfigurablemanufacturingsystems )，以适应多品种、小批量、快速的市场个性化生产。
定制生产也是德国工业以4.0战略备受瞩目的内容。 德国工业4.0“支持定制生产:如何满足顾客个性化需求，工业4.0动态价值链能够统一协调顾客和特定产品的设计、配置、订单、计划、生产和物流。 在生产前，甚至生产中最后一分钟的需求变更也有可能立即应对。 “实施工业4.0后，出现了动态生产线。 车辆通过组装工厂，从一个伺服物理系统的功能处理模块变成了另一个自主移动的智能产品。 动态重新定位生产线，以便与合适的车辆设备配套匹配。 另外，从其他系列设置座位等个人差别不受管理系统事先设定的时机限制，可以根据物流状况(瓶颈问题等)随时执行。 实行这种重新配置很容易，汽车可以自主移动到相关的工作站。 现在的制造执行系统的IT解决方案，从最初到最后，从设计到组装，到运营，都构成了核心组成部分。”请参照图2。
图2定制生产映像(来源:德国工业4.0工作组)
1.2个性化生产模式应当辩证地看待
首先，个性化生产是一种趋势。 企业以前只关注生产供应方，以市场需求方为中心，以高效、高品质、低成本满足市场需求，企业应根据自动化、数字化、网络化、智能化、精益化、社会合作化，进行迅速的研发、灵活的生产、高效的服务，提高企业竞争力
其次，个性化不应随着企业实际情况，随便个性化。 许多制造业，例如汽车、机械装备等行业，零部件很多(例如轿车大约由一万个零部件构成)，工艺复杂，对自动生产线、工装、模具等的依赖性强，不能像服装等比较简单的行业那样，根据顾客的需求迅速切换生产线。 复杂的制造企业不应过度追求个性化。 对大部分制造企业来说，适当规模化产生效益。 企业应考虑个性化的发展趋势，通过标准化、模块化、系列化等技术手段，通过知识共享、生产线共享、快速切换等模式，实现共享部件等规模化生产。
前几天，e-works主编黄培博士也表示:“个性化定制是有条件的，样式和定制深度也不同。 推行个性化定制，如果没有高层次的信息化系统的支持，制造企业就有可能失去。 因此，企业不能迷信个性化定制。 ’他说
二、业务焦点化
从工业3.0向工业4.0的转变，不是现在已经出现了重大的新技术，促进了工业的转世引起了新的工业革命，而是在世界生产能力严重过剩、老龄化越来越严重、人工费用急速上升、环境保护要求更严格等环境下，世界市场竞争激化的背景下 在这个关键节点上，最大的变化是市场不求供给而过度求供给的转变，对于制造企业来说，在企业发展乃至生存的关键时刻，制造企业需要改变以前的快速扩张、多样性粗放、加法型发展模式，向专业化、精益化、减法型方向发展
在这方面，德国的“隐形冠军”是我们的学习榜样。
赫尔曼·西蒙是德国着名管理学思想家，被称为“隐形冠军之父”，其着作《隐形冠军——未来全球化的先驱》强调“德国拥有比其他国家更多的隐形冠军，是德国与其他国家在世界竞争中的秘密武器”。
西蒙定义了隐形冠军拥有的三个标准
一)世界顶尖的三强公司，或者在大陆顶尖的公司
2 )销售额低于50亿欧元
3 )不是家喻户晓的公司。
据统计，目前世界上有734家“隐形冠军”，中国有68家，德国有307家，德国企业占全体的47%。 其中，65%的隐形冠军是家族企业，企业的平均员工为037名，平均销售额为3.26亿欧元，世界平均市场份额为33%，欧洲为38%。 2/3以上的隐形冠军活跃在工业领域，36%是机械制造，企业年龄平均66岁，38%生存在100年以上。 这些企业过去十年资产的平均回报率为14%，远远超过德国工业界的平均水平，79%的“隐形冠军”为高端产品，94%的产品处于市场的成长期和成熟期，只有1%的产品处于衰退期。
这些是非常有魅力的数字。 这些“隐形冠军”公司规模虽小，竞争力强，市场占有率高，收益力强，寿命长。 相反，中国的许多制造企业生死攸关，国内中小企业的平均寿命仅为2.5年，收益力、市场占有率等方面与看不见的冠军相距甚远。
和制造业一样，看不见的冠军为什么这么成功？ 基于业务焦点专业深入是其重要原因之一。
2.1业务焦点是发展的前提
西蒙说:“集中精力才能成为世界一流。 谁想获得100米和马拉松金牌，无论哪一场比赛都一定会失败。 集中精力是获得最佳表达方式不可或缺的前提。 大多数隐形冠军只关注小领域。 值得注意的是，客户、产品和服务的组合、技能、资源、价值链的一部分、价格以及其他类似内容。 这些值得注意的内容往往相互重叠。 当然，这些内容会随着时间而变化。 ’他说
2.2创新是企业竞争力的保障
在聚焦的基础上，隐形冠军投资高，通过创新确保长期竞争力。
西蒙总结说:“不是模仿世界市场的领导者，而是革新性的。” 通过创新，不断完善才能维持领导地位。 无形的冠军是优秀的创新人才，研发投资是其他公司的两倍。 这表明看不见的冠军企业的员工平均专利数是大企业的5倍。 申请专利所花费的费用只是大企业的五分之一。 数量和费用相结合，看不见的冠军们的创新效率可以说是大企业的25倍。
2.3质量是企业的生命
这些企业把质量视为生命，追求质量。
为了确保产品的质量，看不见的冠军在核心部件中靠自己的力量，不是为了降低成本而外包，而是为了确保产品的独特性，自己生产机械、工具、中间材料，实现了其最终产品的优势。
2.4增值服务是强大的关键
隐形冠军不仅制造专业的产品，还通过产品附加价值服务等进行了深入的挖掘。 “竞争是一场永恒的生存之战。 隐形冠军们和其他企业一样面临着危险，他们手中的武器也和其他人一样，没有秘密武器和杀机。 但是，他们对人性理念的兴趣可能比别人强，他们最大限度地发挥了自己的竞争优势，他们提供了用户无与伦比的产品和服务质量，他们日益重要但难以模仿的竞争力，如咨询服务、系统集成和便利用户变更 对于这样的服务水平，用户也希望支付合理的报酬”。
综上所述，隐形冠军在焦点的基础上，在创新、质量、服务等方面作出了深刻的持续努力，首次取得了令人惊讶的成果。
斗转星移不像以前那样粗放型，扩张型在竞争更加激烈的今天发挥不了作用。 制造业企业要想成功地进行变革升级，业务必须“减”，只有集中化、集中化，才能获得更大的成功率。 智能制造是企业变革升级的必由之路。
三、合作社会化
杜拉克谈到“在一天千里的构造性调整浪潮中，唯一幸存下来的只有变革的领导人。”
在经济变革的今天，企业不仅要打破企业内部部门的壁垒、企业之间的壁垒，还要打破以前的自闭、同行以及敌人等狭隘传统思想，与客户和上下游伙伴，甚至同行企业进行广泛深入的合作。
3.1内部紧密合作
如上所述，通过组织扁平化(矩阵化)管理改革，通过信息化手段等一系列措施，以客户为中心，实现企业内部研发、生产、营销、物流、服务等各部门的合作合作，取得了良好的经济效益和社会效益。
3.2与客户合作
西蒙说:“你知道吗？。 “企业要想成为市场领导者或保持市场领导地位，就必须获得顶层客户，始终满足这一需求。 因此，许多隐形冠军以顶级顾客为中心。 这有两个优点。 一方面，最先进的客户是企业提高业务水平的内在推进器，另一方面他们也有很好的推荐效果。 只有顶层客户的供应商才是市场领导者。 ’他说
我们不应把客户的严格要求视为困难，应当视为机遇，与客户合作解决问题，深入合作，促进企业的创新发展。
3.3与合作伙伴的合作
尽管每家公司都专注于特定的专家，但客户可能需要合作伙伴之间的密切合作和增值服务的总体解决方案。 企业应有产业链意识，实现伙伴深入合作，在确保质量的基础上，有效降低成本，提高市场响应速度。
3.4与竞争对手的合作
易于与客户合作，易于与合作伙伴合作，但难以与竞争对手合作。
中国有句谚语说:“同行是敌人”。 这是典型的农业社会想法，是同一条胡同里不能容纳两家酒家的狭隘观念。 现在是世界经济，看世界，市场无限大，即使是同一条胡同，发展空间也不一定拘泥于此，竞争对手成为伙伴的可能性很高，可以共同为顾客提供更有价值的增值服务。
在市场活动中，不仅仅是一家公司。 有竞争对手是不可避免的。 竞争之后，企业压力越来越大，劳动力和成本增加，赚钱越来越困难，但这种压力使我们深入挖掘自己的潜力，使产品更加有价值，服务更加方便。 独木不成森林，同行多了，一起推进市场，扩大市场，难以想象，唯一的供应商市场越来越大。 从这个意义上说，竞争使我们更好，使我们自身更强大，良性竞争对用户和双方的发展都是有益的。 如果我们能更大，更长远地看，机会更大，发现蓝色的海洋，许多同事可以共生、共存、共赢。
目前，中华民族正处在伟大复兴的道路上，我们正处在世界经济一体化的过程中，商机可谓无限。 我们应该抛弃“百货商场如战场”这一小规模农业思想，向国外商业巨头学习，如可口可乐和百事可乐、肯德基和麦当劳、阿迪达斯和耐克、波音和空中巴士等，他们的规模比我们大得多，利润比我们丰富得多 我们学习苹果等伟大的公司，学习他们如何以用户为中心，开发领导业界发展的伟大产品，如何创造商业神话。
在智能制造时代，不是一切都以客户为中心，注视着对方，而是同伴们合作，只要客户有价值，有利于企业的长期发展，都可以合作。
3.5工业4.0是社会化的合作
如上所述，工业4.0的整合是通过纵向整合完成企业内部整合，包括信息化系统之间、设备之间、设备与信息化系统之间等。 端对端整合以产品价值链为主线，实现多企业合作，三者整合中最复杂最终形式实现横向整合，实现社会化深层次整合，在此不作介绍。
也就是说，从企业的发展来说，社会化深度的协同是企业自身发展的需要，也是社会发展的趋势，与发展趋势一致，企业可以鼓起勇气，站在不败之地。
四、市场全球化
狄更斯在一百多年前说过:“这是最好的时代，这是最坏的时代。” 全球化对制造业来说也是如此。
4.1严峻的全球化竞争到来了
目前，全球化趋势越来越明显。 以前习惯了以生产为中心的中国制造企业，把目光投向了企业内部。 突然，海外伙伴拥有先进的理念、优秀的装备、完善的管理和专业的服务。 在激烈的竞争中，许多本土制造企业对全球化还没有做好思想准备，多年工作的一亩三分之一的部分在西方人的枪支炮火下，无能无力地被分割，极为无辜地被压垮了。
2017年9月10日在“2017世界物联无锡峰会”上，阿里巴巴集团董事局主席马云说:“制造业必须学会接受互联网，未来是Made In China，Made In USA，未来的制造业是Made In Internet，未来的制造业都是internet
网上研发、网上制造、网上营销、网上服务等新变化，完全独占了以前当地制造、当地销售的传统经营模式。 互联网与先进制造业的融合正在改变制造业。
被称为“趋势师”的托马斯·弗里德曼，在2006年出版的《世界是平的》，《世界是平的》。 你也感觉到铲子的力量的时候，请在自己的内面挖掘铲子。 千万不要筑墙”。
世界平坦，竞争全球，制造企业必须面对这一现实。 将来的同行会更加国际化，竞争也会更加残酷。
4.2全球化是中国企业的新机遇
老子说:“祸靠福地，福伏祸地”。
全球化带来了更多的竞争对手，但也给本土企业带来了更多的发展机遇。
以前讨论过德国隐形冠军，这些企业规模不大。 他们是怎样创造大市场的呢
通过研究，西蒙教授说:“怎样才能扩大市场？ 当然是市场的全球化。 这是隐形冠军战略的第二大支柱，隐形冠军的世界市场相当于本国市场的数倍。 在家等待客户敲门的企业，不能成为世界市场的领导者。 进军世界市场已经被证明是隐形冠军最重要的成长力量。
与西蒙教授的预料相反，74%的受访者回答“从一开始就以出口开始，40%的受访者主张早成立公司时，很快就成立了海外的子公司”。
最后，西蒙引用了企业的话。 “面向未来世界经济共同体是我们唯一的希望，没有选择。 这就是我们的未来。”
同样，对于我国制造企业来说，企业应当朝着全球化的方向发展，充分利用国外先进的技术、成熟的管理、优秀的人才、良好的服务理念，参与国际竞争，在竞争中发展自己。
随着智能制造的推进，我们的竞争战略和战略与以往不同，发生了很大的变化，需要向生产定制化、业务焦点化、社会合作化、市场全球化的“新的四个现代化”方向发展。
智能制造建设也要以“新的四个现代化”为基础，为“新的四个现代化”服务。