八字口号——不懂这三点，企业文化是“空论”

“只有真正理解企业文化的本质和精髓，才能解决问题”

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资料来源:管理常识( ID:Guanlidechangshi )

作者:忻榕陈威如侯正宇

良好的企业文化能够团结公司内部员工，适应环境的发展自我驱动。 但是，现实中，很多领导人忽视了企业文化，认为它是虚无的，有些管理人员知道企业文化对于提高团队业绩有着重要的作用，却不知道从何入手，把企业文化当作“空话”。

那么，管理者应该如何形成企业文化呢？只有真正了解企业文化的本质和精髓，才能解决问题。

1什么是企业文化？

企业文化是组织的隐性人际关系，持续广泛地形成了员工的态度和行为。

企业文化使员工能够清楚地理解在组织气氛中，哪种行为被鼓励，哪种行为不被鼓励，哪种态度被接受，哪种态度被拒绝。

企业文化结合组织发展目标、个人价值观、动机和需求，释放巨大能源，帮助组织构筑强大的增长驱动力。

企业文化和战略是领导手中的两个重要工具

战略明确了企业的发展目标，企业文化从远景、使命、价值观和信念角度描述了企业的长期目标，通过集体共识和原则引导员工行动。

企业文化如人的性格，千人千面。 每个企业都有自己的文化，不管我们是否承认，多少都与领导的个人气质有关。

企业文化也必须与企业规模、企业战略、发展阶段、业务领域等相一致。

2关于企业文化

可能有两个误会

对许多公司来说，企业文化是自然产生的，一旦形成，想要改变是不容易的。 企业成立之初容易受到“选择倾向”的影响，所以拥有类似理念的人进入企业，不能吸引和企业理念不同的人。

我们来考虑一下如果企业一贯采取专制强硬的做法，然后突然支持员工有发言权，大声鼓励扩大，结果会怎样

一贯遵从管理层的决策而实行的员工无法独立判断，无法提出合理的意见。 可以独立思考的员工，已经选择了在强硬的做法盛行的时候离开。

很多企业成立初没有意识到企业文化的重要性，只重视物质激励等短期激励的显着效果，忽视长期文化建设。

企业运营一段时间，当管理层开始考虑构建企业文化时，多数是领导者的喜好，只是编写了强调企业精髓的愿景、使命、价值观，宣言中充斥着“有创新精神”“顾客满意”“业界领先”等陈词滥调，从来没有全体人员参与同意过。

企业员工真正认同这些愿景、使命和价值观，是企业走向成功的关键。

1 .企业文化不叫喊

不要把“企业文化”流于表面口号、标语、规章制度。

我们经常在街上看到餐饮业、美容业、房地产中介业的很多员工排好队，在领导班子的指导下喊口号。 这一系列行为的目的是“团结员工，形成企业文化”。

但是，很明显，这种夸张的行为并不一定扎根于人心，也许会流于形式和口号，说一系列的做法。

现实中我们经常犯的大错误是把基本的管理错误归类为文化问题，其实企业文化不能解决所有的问题。

组织的另一个常见问题是自上而下的知行分离，领导对员工的要求也与他自己的表现相差甚远。 这种上下效应影响了整个组织对企业文化的信誉度，建立一系列价值观导致认知的偏差。

因此，要使企业文化在组织中扎根、扎根、开花、取得结果，知行一致和言行一致是不可或缺的。

2 .不落地的炫耀文化给企业带来的负面影响很大

随着时代的发展，越来越多的管理学实例得到了证实，优秀成功的企业实践着独特的企业文化。

举个反例

安然公司( Enron )曾是世界上最大的能源、商品、服务公司之一，在《财富》杂志《美国500强》中名列第七。

但是，2001年12月2日，恩龙公司造假账本对社会失去了信心，向纽约破产法院申请了破产保护。 这件美国历史上最大的公司破产丑闻使公司股东和员工成为最大的受害者，高管被送进监狱。 讽刺的是，“诚信”是安然核心价值观的第一条。

经营者在企业文化中发现了安然公司破产的原因

1990年代末，业务上的成功和华尔街的人气开始傲慢起来。 公司过分强调个人表现引起贪婪和比较态度的繁殖

“一言堂”和“一家言”的情况，引起所有员工“唯诺服从”的企业文化，企业内部不再出现反对声音，追求美丽的财务数字导致内部失控，产生内部交易、腐败和虚荣的营业收入和隐性债务，最终导致企业破产。

这种盲目尊重表面风格的“伪善先进”文化，最终可以说平安破产了。

3共同建设威利的企业文化

1 .描绘远景、使命和价值观

利他愿景是企业理想未来的规划图，是企业的长期构想和规划。

例如，谷歌的愿景是组织全球性的信息，使每个人都可以随时随地获取信息，这样的长远愿景导致谷歌在各个阶段都采取最符合自己价值观的行动。

如何让员工相信公司的利他愿景？

让员工意识到无私的企业最终会获利、企业会获利，实现彼此的能力和共赢，真正激发员工内心的使命感。

员工为了自己和组织共同构筑的愿景而工作的时候，我们看起来整个组织都是转世了。 因为从心里的使命感牢牢地凝结了员工的内在信念和外在行动是共同的愿景。

企业的愿景应该通过企业内部的交流来达成，开始、讨论、初稿、修订等，谁不能单独决定。 建立利他愿景的关键在于建立“共鸣”。

一)明确使命；

确定企业为实现远景目标应尽的责任和义务。 百度的愿景是成为世界领先的人工智能科技公司，旧使命“轻松获取信息”的新愿景已经无法搭载。 只有对科学技术投资更大，才能成为先进的人工智能科学技术公司，使世界更加简单，生活更加美好。

2 )承认使命

迪斯尼的使命是“让世界幸福”。 所以迪斯尼招聘的员工都是快乐的人，悲观的人不能进入这家公司。 他们文化生产的目的是让大家高兴。 由此，使命影响了人才的录用方向，也直接决定了组织的特质。

3 )提高使命感

如何让员工有企业主人公的责任感和使命感？ 有两种方法

一是企业为员工实现计划正义安全感、以热心人为中心的归属感和自身价值的平台。

核心是指导企业经营者用各种活动和语言指导员工认同企业的价值观、使命感，使员工与企业的目标一致，真正寻找实现亲戚关系、荣辱与共同的方法。

其二，提供员工参与长期收益的机会。 例如，股权期权激励。

员工实际成为企业的主人，就会产生责任感和使命感，主人公的心情也会自然产生。 但是，分配方式也必须以责任感和能力来支持，也与企业的发展阶段有关。

2 .领导认知和集团升维

选择符合文化转型目标的领导，领导要在组织各个层面推进企业文化转型，创造新的组织氛围，发挥催化作用。

选择管理者，要评价与企业文化转型目标的适应度。 因此，企业需要明确的评价组织文化和个人指导风格的模式。

领导提供教育和教育窗口，帮助不支持文化转型的管理者集体提高维度，认识到组织文化与战略发展方向的关联性，促使他们积极参与文化转型。

管理者集体晋升后，理解文化变革的价值和潜在意义，以管理者自身对组织的影响推进变革。

我们不能否认文化变革确实会导致人员流失。 有些人觉得自己和组织不在一起而选择离开，组织也说服阻碍变革的人。 但是，文化变革的推动力来源于领导思想的上升和管理者集团的上升。

1 )利他领导所具有的能力特质

面向未来。

制定战略，具有战略视角，团队建设、生产融合

立足于业界，放眼世界。

时代潮流，平台化思维，行业发展。

人多。

文化承认，聚集人才，文化分享。

拥有技术。

建设生态，融入生态，共享生态。

2 )管理层集体提升维度的能力特质

使命感:

一个组织存在的意义是通过创新产品和服务为社会谋求福利，为顾客创造价值，是管理层必须具有的使命感。

拥抱变化:

当领导者以跨行业的模式、科技信息和数据分析的内容为战略意图时，管理层必须在自己思维的基础上，确立具有变化、迎接挑战的潜在意识。

打开沟通窗口:

各部门负责人要积极开展讨论会，看领导思维的高度和研究人员的思维范围，达到自己业务的深度。

形成战略

面向未来，必须同时踏入现场，虚实结合，经过模型推理，与公司形成业务战略。

3 .提倡企业集团的共识

要达成共识，只能有共同的东西，共同的语言，共同的行为，共同的感觉这4种。

1 )共同的东西

服装、办公布局、公司VI标志系统，均应给予员工明确的协同指示和规范。 人们往往不关心这些共同的东西，但是共同的东西能使员工和组织完全一致。

2 )共同语言

众所周知，语言具有特殊的作用。 西方谚语说，世界上最近和最远的距离在舌头上。 这是语言的效果。 如果员工能够拥有共同的语言，员工之间就没有距离，能够拥有共同的认识。

3 )共同行为

部队是运用共同行为达成共识的典型。 无论哪个军人都要求自己的行动符合要求，步伐、饮食、训练、睡觉，这些完全一致的行动训练都使军队成为强有力的组织，不胜战斗。

我们在形成企业文化的时候，员工也必须有共同的行动。

4 )共同的感觉

给员工以良好的心情有很好的意义。 这种感觉一旦成为员工的共识，就会发挥很大的作用。

一家公司的员工评估公司说:“公司对我们很好，我们喜欢这个地方，因为我们关心公司，公司关心我们”，这家公司成为了员工共同的感觉。

要引进平台化文化，必须在文化变革中充分讨论现有和理想的文化风格与管理层的工作风格之间的差异，以改变公共的标准、信念和视角，这些都隐藏在组织中。

当员工和管理层开始讨论新的业务绩效(例如，技术而不是收入)时，他们会改变自己的行为，形成良好的反馈机制。

组织可以通过多种方式推动文化变革。 例如小组讨论、座谈会、内部社交活动等，增进领导、管理层和一线员工的充分沟通，影响力变革者的言行实践和宣传文化变革。

4 .通过培训达成集体共识

企业领导和管理层晋升后，如何与基层员工达成协议与合作？ 这需要通过多维研修，在内容设计中特别引入维度思维和利他理念，具体有四个步骤。

一)传达企业现状；

人力资源部门应当与员工沟通，了解企业文化的现状，包括员工整体氛围、员工工作满意度、企业文化的执行与继承情况等。 企业文化诊断有很多方法，包括员工采访、结构问卷、内部数据提取等。 诊断工具采用双s诊断模式、奎恩企业文化导向诊断模式、丹尼森组织文化模式，了解企业现状、整理和分析问题的本质是文化重建的起点。

企业文化存在问题，员工对企业发展感到不安，方向不明确的部门间协调不完善，员工就缺乏向心力和团结力。

2 )让员工参加

企业文化可以帮助员工形成一致的职场行为，企业可以通过遵循共同的、共同的语言、共同的行为和共同的感觉来构筑企业文化。

一般方法包括:

公司利用识别系统的规范、办公设备的统一和工作环境的设计，形成共享事物的外部气氛

研究合作，解决问题时，创造和利用共同的内部语言，帮助大家形成共同的亲密共鸣

周例会、月例会等会议的参加和培训工作人员在人际关系、客户交流、工作流程中注重质量标准和细节，培养共同行为

最后，通过频繁的交流讨论寻求共识，将日常行为内化和外化，形成共同的感觉。

3 )进行企业文化培训；

企业文化教育方式有很多种。 下面是一个示例。

进公司研修:培训公司的价值主张、利他的核心概念、升维的想法。

领导制:各部门老员工引导新员工，了解文化，了解业务，了解流程。

钉书机、微信组培训:每周讨论学习情况，帮助有困难的员工掌握情况。

企业院校:让领导向高潜在管理者阐述思想、价值观，让他们继承，让更广泛的内部管理者从战略、领导、世界观、未来观、价值观等方面进行系统的整理和教育，不断把维持和平与无私的理念扎根于日常行为和习惯中。

四)帮助企业文化落地；

在以前的战争中，将军成为第一个士兵之后，才能鼓起勇气杀死敌人，最终取得战争的胜利。 在《论语》中，他说“其身是正的，不服从命令的身体是不正确的，但不服从命令”

作为领导，树立榜样，树立榜样，在正式发布行政命令之前，追随者已经开始行动。

如果自己不端，为自己找借口，要求部下遵守规章制度，尊重文化，传播文化，就没有人愿意服从。 领导者不仅应该是文化的构建者、制度的制定者，也应该是实践者。

领导者不仅是有远见的决策者，也应该是专业的“优秀员工”。 领导人只有参与员工之间，真正理解各人的想法和需求，才能改变分析和思考。

万达社会长王健林在演说中这样说

" "

我是万达的创始人，但我依然努力，希望员工做，自己先做。 关于敬业，我每天7点多来公司，来得早，来得晚，休息时间少，是最勤奋的企业家。

讲廉洁，招标我没干涉过，公司里没有我的亲戚。 而且我对自己的亲属也要求严格，不允许亲属和公司做生意。 关于信用，我提倡简化人际关系，不管是亲疏还是疏远，只看能力，员工们在万达工作是最好的关系。 所以至今为止，公司都说“向我看”。

’他说

5 .结合晋升机制

升级机构

在寻找和提拔高层负责人时，要选择具有利他精神和行为特点的人才，避免把个人利益放在企业整体利益上。

不要把岗位经验和年薪作为升级管理者的主要规模，要更加重视工作热情和爱情的投入。 热情是卓越的领导产生的特质，他们的热情象磁石一样把人们吸引到身边，激发大家工作积极向上的感情。

高层领导必须选拔影响人心的人才，给人们带来理想的愿望、原则的固执、无私的爱，吸引业界群众的未来，激发群众的潜力。

对企业创造重大价值，但要接受不遵守规则的“创造性怪杰”，绝对不能错过损害企业利益的“恶棍”。 如果有人把私利放在集体利益上，就要迅速果断行动，消灭恶棍。

有创造性的人才往往不遵守规则，难以交往。 他们的独断有时令人烦躁。

企业文化重视遵循集体规则，但创造性怪杰往往不遵循规则，有时需要包容和保护他们。 综上所述，企业必须区分创造性怪杰和恶棍，重点在于不损害其创造价值和公司集体利益。

《道德经》中有云:“上善若水，水善利万物不争”。

企业如果没有社会价值，就有自我价值，在社会价值方面得不到社会认可，得不到最大的表现，不能说自我价值。

企业将利他精神融入企业文化，体现在平台价值观中，与产品和服务有机结合，传达给生态中的所有合作伙伴。

作者简介:忻榕，美国加州大学管理学博士，中欧国际工商学院拜耳领导班子教授，欧洲事务副教务长，《商业评论》总策划。

陈威如，阿里巴巴巴产业网络研究中心主任，湖畔大学教授，中欧国际工商学院战略学助教。

侯正宇、工商管理博士、上海巴尔的摩企业集团创始人和会长、中欧国际工商学院emb、比利时联合商学院( UBI)DBA。

本文摘自《平台化管理》，由机械工业出版社出版。

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