由文章作者、阿迪达斯策略总监和Innovation Enterprise伦敦首席策略官峰会编辑
特别是| 2017年中国区Innovation Enterprise峰会(战略、革新、大数据)将看文末，慎重行动正式合作伙伴
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战略管理者致力于企业各部门在战略方向上达成一致，决定战略方向，通过预算案使全体人员实施战略实施。 但是，我们也知道，商业世界时时刻刻在变化，竞争对手的行动、市场行情的风向变动、原材料价格的变动等一切都有可能突然带来战略性的变化。 我今天想谈的主题是如何应对战略管理中频繁的外部环境变动，维持战略的稳定性。
关于阿迪达斯
首先，在我谈论内容之前，我想简单介绍一下我作为战略负责人的工作。 战略管理团队让董事会关注竞争市场的最新动向，在研究行业发展趋势和全球发展状况的同时，还研究公司应如何最有效地应对相关趋势。 我们公司在全球拥有超过55,000名员工，年销售额超过140亿美元。 阿迪达斯有着相当长的历史，创始人阿迪达斯勒在德国纽伦堡创立了阿迪达斯。 他有两个儿子，一个创立了Puma，另一个继承了阿迪达斯。 两家公司最初在同一条街的正对面。 这是一个鲜为人知的有趣故事，说明德国是体育企业的故乡。
集团现在的品牌框架是专注于提高体育竞赛表现的阿迪达斯，Original更倾向于休闲用品，我们也着眼于Neo这个年轻消费者的快速时尚品牌，以此市场为目标。 阿迪达斯也拥有Reebok，位于马萨诸塞州的体育用品公司。 此外，阿迪达斯也有一家名为泰勒made的高尔夫用品公司，我们打算把它卖掉。
阿迪达斯相信运动会改变生命。 我们在仔细考察本公司存在的目的和员工们的工作目的时，认为这是我们积极性的来源。 我们想通过运动提高人们的生活质量，创造积极的生活状态。 同时，它对我们的战略决策产生了极大的影响，也是如何应对外部环境对战略的影响的重要考虑因素。
体育用品行业日新月异，与新体育品牌相关的生活方式不断涌现，我们是首次在奥运选手中出现自己标志的品牌，也是比赛前夜与选手合作保证所有用品符合当时天气状况的品牌。 对运动的爱在品牌基因中深深扎根，这也是我们一贯遵守、进步的重要文化。
战略制定的平衡
阿迪达斯战略管理的复杂性源于其旗下霸盖运动种类的丰富。 我们复盖足球、篮球、跑步、训练、户外产品。 这么多产品线在全球发展的时候，足球在德国和美国的重要性差异被强调，所以在考虑战略管理时，必须在全球布局的背景下深入思考。 可以想象这有多复杂，我们必须在不同的市场环境、项目预算下与当地市场的主管经理和不同产品线的主管经理合作推进公司的业务发展。
阿迪达斯旗下的品牌——Original，是业绩赶上阿迪达斯的品牌，这个行业提倡的生活方式和审美观念发生了很大变化，人们只能像以前那样在运动时穿着。 穿紧身衣吃早饭，穿运动鞋参加各种各样的活动在过去很少见。 行业的发展趋势大大促进了与名人、时尚领导人的合作。 从战略管理的角度来看，我非常乐意看待这种情况，不同的消费者根据消费喜好逐渐分化，不同的产品吸引不同的消费者，市场更加细分化。 这和以往纯粹为了运动而存在的行业状况有很大的不同。 那么，战略上应该如何应对行业变革进程？
阿迪达斯的另一个品牌——Reebok，不久前与阿迪达斯本身相似，但最近成为健身用品。 在Cross Fit等运动中可以看到Reebok的身影。 到最近为止都在进行战略性变革，这确实被称为战略性变革。 由于原品牌定位的业绩不理想，因此在公司战略层面上非常努力地实现了变革。 事实上，Reebok的优势是健身用品。
重新强调的是，从战略管理的观点出发，如何在公司层面分配资源，体现了战略管理的价值。 为美国市场篮球相关产品业务投入资源。 因为你知道你可以赢得市场。 你也会大力选择Reebok的女性系列产品，或者向某个重点地区或者某个重点产品项目投入资源，以满足各种必要的条件获得消费者，推动公司的成长，同样的取舍在战略管理上屡见不鲜。 我们可以制定五年的行动计划，我们也必须根据每年条件的变化修订和完善这个计划。
关于“新”战略的思考
战略方案称之为“新规”，2015年正式实施。 我相信我们在以前实施的方案中获益良多。 我相信你们也有战略方案的名字。 我们在以前的方案中提出了许多具体的业绩目标。 例如，我们必须达成170亿美元的销售额和多少营业利润。 但是回顾这个战略方案，这个方案不能有效地激励员工。 因为战略目标是冷淡的数字，无法让员工感受到直观的目标。 因此，我们开始设计新的战略方案的时候，我们认为应该让新的方案在员工之间产生共鸣，激发工作的积极性。 这就是我们战略方案的起源。
在事实、数据、内部辩论和讨论的基础上，加上预算、原料和技术制约，我们综合考虑了多方面的因素，制定了战略行动方案。 主要有敏捷、城市和开源三个方面。
机敏。 我们保持着传统的产品开发周期，开始准备例如2019年发表的产品，这明显变慢了。 因为市场上许多垂直零售公司发布产品的速度远远快于我们。 从这个维度来看，我们应该如何成为敏捷的体育用品公司？
城市。 从2025年到2030年，世界上大部分人口都知道居住在城市里。 这对品牌意味着什么？ 我们指出在相关的主要城市必须具有足够的品牌曝光率，由此确定了需要重点发展大力发展的主要城市和品牌内涵的方面。
开源的。 我们稍后会详细讨论这一点，但开源的观点明显来自技术领域。 开源意味着将阿迪达斯的DNA向公司外的人，例如伙伴、运动员等开放，“作为消费者和艺术家，如果有可以自由使用的设计师、可以自由使用的生产线的话，会制作什么样的产品呢”。 这是我们争霸的方法之一。
这是我们品牌设计思考的要素，这掩盖了许多收入方面的思考。 回到5年前的战略方案的讨论，这种急速追求霸权的行业，如Under Armour迅速崛起，在5年前我们制定战略时连这个要素都没有考虑过。 例如女性产品系列面临着Sweaty Beaty等品牌的挑战，许多新的个性化品牌正在崛起，阿迪达斯必须面对这些挑战。
关注倾向
未来到了，战略管理不能容许未来云雾中不可预测。 因为未来的趋势已经在眼前。
当我们尽最大努力预测未来趋势时，我们通过各种行为预测变化，我们的预测直接影响我们的决策。 这是战略管理的方法，不用说预测的重要性。 我们成立了常设工作组，我们将根据未来趋势做出战略规划，与咨询公司等多方面深入交流，参与如今的活动和同行交流等，努力揭示世界和行业的未来趋向何方。 我们好好思考未来的倾向对我们意味着什么，好好思考为什么立足于未来。
同时，我们每年进行一次诊断，将诊断结果反映在我们的2020行动方案上，以达到我们的战略目标。 年度诊断将高级管理人员集中到一个房间，隔绝外界干扰持续讨论了好几天，对公司目前战略方案的实施情况得出了最真实的结论，这一行动在过去几年一直持续下去。
以往，战略管理多由独立的战略管理团队进行战略诊断、决策和前沿探索，如是否探索摩托车运动等，丰富了品牌内涵，但现在我们已经有很多高级管理人员参与了战略管理，包含了非常坦率的讨论。 我们邀请了公司外的专家来挑战和质疑关于未来体育行业发展趋势的洞察。 另外，我们进行非常可靠的年度诊断的行动是我们进行“NPS得分”，我们让最高管理层给顾客打电话，即我们的CEO、CMO等高级管理者在电话前直接给想接受我们访问的消费者打电话，直接接触消费者。 消费者们通常可以通过去店里或者发送反馈来对阿迪达斯提出意见。 年度诊断反映了消费者的心理印象，我们年复一年地持续着相关的诊断。
包容革新
我想强调的第二个方面是站在前沿，我们已经知道创造性设计站在前沿的重要性。 但是，在我们的日常业务中重要的是“创意传教士”。 阿迪达斯是一家跨国公司，我们有系统地调整了全球资源，使员工能够在全球各条业务线上来回奔波。 符合条件想成为“创意传教士”的员工，可以在经理推荐下在世界各地工作，2年后成为“创意传教士”，他们可以接受最尖端的多视点。 因此，公司可以接受前沿的多视角。
此外，我们有内部的“创智胜者”。 阿迪达斯的最高管理团队经常听到员工中最有趣的想法。 员工都积极参与，感觉真的在创造性胜者的节目现场。 当然，最终优胜者得到资助来实现自己的想法。 这是从内部确保霸权的方法之一，我们也鼓励内部创新，这总比让外界掌握霸权好，尤其是这个巨大而艰巨的行业。 此外，还有创新中心和创新研究院等机构。 这些都保证了阿迪达斯没有自主，鼓励尽可能多地产生想法。
开源合作
开源化反映了行业未来发展趋势的不确定性。 我们并不是不知道。 战略管理也是如此。 我们创造和指导这个行业，但是不能确保行业去哪里，甚至不能把握人们喜欢穿什么样的鞋。 因此，我们邀请了有影响力的人物、时尚潮流领袖和艺术家等，向他们展示了我们的设计作品和设计理念，展示了原料博物馆，展示了生产设备博物馆，然后让他们参与设计、玩耍和工作，看能做出什么样的化学反应。 在这个过程中，如果某种产物被证实具有潜在的经济价值，有可能受到消费者的欢迎，为什么不试试呢？ 同时，这种行为本身也非常激动人心，阿迪达斯总是谦虚透明，尤其是当我们本来的做法受到外界的意见和质疑时。
刚才阿迪达斯说这是第一个赞助奥运会运动员的品牌，这给我们带来了什么呢？现在，让运动员使用特定品牌的产品会带来非常高的曝光度，所以会花费巨大的费用。 这意味着公司需要投入巨大的资源来实现，而不是向需要体育支援的社区和青少年体育项目投入资源。 我们在这方面深思熟虑，但我们不一定要坚守这个行业的老规矩。
我们认为运动对所有人来说都应该是触手。 对职业运动员来说，当然是这样。 但是，对于只是不想关在沙发上，每天都想运动一点的普通人，或者对网球感兴趣却不知道如何摆动的普通人来说，我们如何获得潜在的消费者，引导运动生活呢？ 我们意识到阿迪达斯长期忽视这个消费群体，我们实际将阿迪达斯定位为服务专业运动群体的品牌是开源化的重要洞察之一。
当我们提倡每个人都应该成为创造者时，正如刚才所说，我们的战略行动方案是“新的”，这是我们向员工和消费者呼吁的“集结号”。 在YouTube上搜索adidas可以找到名为“体育需求adidas”的视频。 影片中，除了每天的柴米油盐之外，每天的常规活动之外，专业选手和大众都提倡创造周围的新事物，塑造周围的世界。 正因为如此，我们从员工那里获得了很多新的想法和创新点。 其实，我们提倡内部霸权，防止外部霸权。
例如，我们用海洋垃圾开发了一系列鞋子。 这是通过与名为Parley的组织的开源合作来实现的。 他们解决了海洋垃圾问题，与阿迪达斯合作。 作为一家体育用品公司，我们生产大量产品。 这也是企业社会责任在环境保护和可持续发展方面的体现。
我们的文化相信“新”的口号，这都是从我们的战略行动方案开始的，这证明了比数字化的目标和行动方案，比会议和分配的工作更有效。 阿迪达斯鼓励员工参与公司创新，对员工具备相应的能力和资源，为公司创造新的未来，不是从外部而是从内部获得霸权。
2017年中国峰会日程
big data & analyticsinnovationsummit，hong key，April 26-27
数字市场和策略信息，hong key，April 26-27
- CFO Rising Summit，hong keep，April 26-27
- chiefinnovationofficimersummit，Shanghai，Sep 6-7
- big data & analyticsinnovationsummit，Shanghai，Sep 6-7
-数字市场营销与策略营销简介，Shanghai，Sep 6-7
- big data & analyticsinnovationsummit，Beijing，Nov 22-23
-数字市场营销与策略营销简介，Beijing，Nov 22-23
如果有意参加上述峰会，欢迎联系我们进一步咨询和申请，慎重考虑给读者带来特殊福利。 (联系人微信: hello_SSX )
整理| Neil.L编辑| Yibin.P
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