“团队产品经理最近提出了一些问题，让我们借此机会分享。
这是产品q&a的第5篇，“百尺竿梢更加”的下一篇，主题是业务能力的提高。 ’他说
问:我最大的问题是，离开基础工作，我很困扰，我在哪里可以做更多的事情
今天继续我的第三项建议，提高业务能力。
作为产品团队进行管理，提高业务能力也很重要。
产品的业务能力是什么？
产品的业务能力包括业务理解、业务建模、业务抽象化、业务分解等。
1 .业务理解
合格的产品不能只停留在被动接收信息和接收需求的水平。 要积极走出需求范围，探讨产品需求的来源，即产品应满足的业务状况。
产品相当于海面上冰山的一角，埋藏在海面下，支撑产品是实际业务。 深入了解业务，站在更宏观的角度，才能更清楚地看到产品的本质。
几年前开展的相互医疗平台是针对乳腺癌单病种单科的辅助诊疗业务平台。 当时接手，发现系统的许多功能混乱、重复。 而且，谁也没有说为什么是这样开发的。 因此，我们决定从形成的系统泥潭中解脱出来，理解乳腺癌的实际业务。
首先，我在一个月内阅读了乳腺癌诊疗最专业的两个指南，欧美的“NCCN指南”和国内的“中国抗癌协会乳腺癌诊疗指南和规范”，确立了乳腺癌的发病、诊断、诊疗等基本认识，同时总结了问题集。
之后，我找了一些合作深科医生，提出了我的问题集和一些个人意见。 通过他们的热心解答，我基本上确立了对乳腺癌诊治的更全面的理解。
回顾一下，原来的系统和真正的业务是分开的，很多功能都是基于模糊的信息。
上述业务是2B的，其实2C的业务也有自己的业务来源:产品背后的业务逻辑、用户的实际场合等，需要自己收集、分析、理解。
2 .业务建模
确立业务理解后，如何将业务转变为可实现的产品程序？
从业务理解转变为产品方案，必须通过业务建模和产品战略两个层次的检验。
对业务确立了基础认识，也可以减半。 业务负责人的问题和说明不会再变得不懂，也可以和他们更加深入地交流。
此时需要收集更全面的业务信息，通过与业务环节各类代表的沟通，逐步确立对实际业务的全面理解。 这里所说的不是系统想要实现什么，而是现有的商务场景下的行动逻辑。
我确立了对乳腺癌诊疗的基本业务理解后，开始对多科的业务工作人员(主治医生、助手医生、看护工作人员等)进行采访调查，这里使用了上文所述的“全过程录音”。 全面了解不同科室的业务路径，如何筛选患者，患者如何诊断，如何安排手术，如何进行术后治疗，如何随访等。 然后，分别制作流程图确认各课的业务路径，最后将多个流程图整合成更加完整的业务流程图。
最后总结一下，商业模型是在基本的商业理解的基础上，通过访谈收集并完成商业流程图。
为了形成业务流程图，产品战略的指导和检查也是必要的，以前的文章详细叙述过，在此不作说明。
3 .业务抽象化和解除结合
所谓业务抽象化就是要实现的业务再现性的总结，所谓业务的结合解除就是要实现的业务的逻辑部分。
首先谈谈要实现的业务。 建立完整的业务模型后，必须确定实施范围。 在所有的业务环节中，我们不应该通过信息化产品来满足，而是找到合适的界限才是实现业务的第一步。 这部分将来会找到机会详细说明。
刚才的业务抽象和业务解释结合的解释听起来很难理解，所以用例子分别说明。
在乳腺癌诊疗平台上，患者在复诊时必须预约诊疗的化疗阶段，各疗程的患者必须在确定化疗日期的内分泌阶段确定用药日期。
现有的系统对于上述的几个业务分别作为独立的功能来实现。
深入分析结果表明，用挂号证看医生，预约治疗，预约用药，其实是医院服务资源的预约分配使用。 根本逻辑是供应商安排资源和资源约束条件，供应商预约和使用资源。
基于上述分析，我们在资源安排-资源生成-资源预定-资源消费业务流程中实现所有类似业务，是上述业务的抽象化。
此外，我们发现每个节点的业务流都有不同的业务规则。
例如
资源安排，部分资源需要医生配置场所，部分资源需要配置限制条件(供自费患者使用)。
资源被生产，有的资源立即生效，有的在一定时间触发，有的资源的初步产量是一个月，有的是一周。
类似的事情很多。 我们必须考虑对必要的要素进行分割管理。
将资源安排和限制分为调度模块，管理各种可保留资源和资源使用的限制条件
将资源限制的一部分信息纳入患者信息管理，将实现的资源调整分为休假设定模块，根据休假灵活调整资源(包括预约的资源)
将资源的预定分割为预约模块，核对资源的库存、资源的限制和利用者的信息，最终决定预约结果。 这就是业务的解除结合。
到目前为止关于提高产品管理职位的三个提案已经结束了，希望能得到你。