中国火锅饮食集团TOP5，海底捞鱼已连续几年名列前茅，这类企业必有参考的管理途径。
你知道火锅和江湖吗？我们先来看看中国火锅饮食集团TOP5。 除了海底打捞，你去过哪里？
火锅三大派系，你平时喜欢哪个派？
从市场规模来看，2017年火锅类占中华市场整体的13.7%。 占海底捞泥或中高端火锅细分市场份额的8.5%，约占川式中高端火锅市场的13.3%。
海底打捞工作数据显示海底打捞和第二名竞争。
根据海底捞船2017财报，320家店铺，50299名员工，员工成本31亿元，营业收入31%，员工人均6.2万元，吸奶738家店铺，员工成本8.33亿元，营业成本22.7元，员工人均3.9万元
总结:从收入、年客流量、增长率等重要业绩指标来看，在海底捞鱼或主要中国菜品牌中排名第一。 在世界中华市场也占据了首位。
海底渔干部是如何管理海底打捞联盟的创始人，理事施永宏曾经发表过演讲，我们给大家总结了一些问答
1 .海底打捞为什么要进行组织变革
施永宏:海底捞组织变革前，商店将澳大利亚牛肉切成四分之一时，发现有淤血，通知中央厨房，中央厨房找购，进货后去找供应商。 供应商说了我该怎么办才好。 你要退居海外吗？
其实是一块牛肉，即使扔掉了，丢失的也只有牛肉的成本，但是部门怕互相负责，这块牛肉的成本是无法估量的。 这是我们进行组织变革的决心。
2 .海底打捞组织变革的最大变化是什么？
施永宏:职能部门从成本中心转移到利润中心，如海底开采人才设立咨询公司，前年招收量为2.3万人，现年招收量为十万人。
财务成立了海盛通咨询公司，工程部成为“蜀韵东”工程公司的中央厨房创建蜀海供应链的原炒作，后来成为颍海，也独立上市香港，现在市价约120亿港元的信息部，我们也与用友成立了“红火台”，专业研发饮食技术信息
3 .海底打捞是如何围绕消费者变化的？
施永宏:我们不做正宗，我们很好吃。 正宗和好吃的不一样。
对于消费者来说，正宗是他从小就喜欢吃的东西，我们正宗不是他的正宗。
我们不能将正宗的东西强加给当地的消费者，会因地区而采取不同的战略。
海底捞首先去西安，消费者说不能呼吸，我们去除麻烦北京的消费者说“你们那么油”，我们减少油云升高，我们必须增加酸，到达新加坡和美国，增加咖喱的风味，地
4 .如何使员工的目标与公司的目标一致？
施永宏:我们从1994年到现在，没有管理制度，从简单到复杂。
一是制度产生，结果制度过多，管理成本大，员工理解也存在问题。
所以从现在开始切除所有麻烦的制度，回到简的阶段。
因为你最后会回到简，所以想让简在繁忙的阶段阻止你的话，简就可以了。
5 .如何解决员工成本持续上升的问题？
施永宏:我们计算工资。
在西安试行的第一家店，有108台，每天做660台。 当时，传菜组平时是6人，周末是8人(加上2人的部分)，我问人不够吗？ 店长说不够，菜窗口里有菜没人告诉他。
领到按件付款的工资后，从今天开始拿出4盘菜，说谁都能拿出来。
从那天开始，就变成了菜单窗口排列的菜肴。 因为料理达到了顶峰，洗盘子和小吃店都空着，他们来上菜了。
实施了两个月，这家店的人员从240人下降到了180人。 公司的支出没有变化，但员工的平均收入增加了30%。
6 .员工的岗位标准和评价如何决定？ 谁来决定？
施永宏:管理者不了解工作场所，海底捞工作场所的责任由工作场所的员工决定。
例如，工作时间由员工写了5分钟。
我跟他说过两分钟就可以了吗？ 员工说那不行，需要四分钟。
那三分钟可以吗？员工的言行。 标准是这样决定的。
那之后，这个职员对我说，其实2分钟也可以。
这里有让员工自己写，自己决定的原则。 并且，让谁写很重要，我选择的是店里最优秀的厨师写的，不是普通人。
7 .企业小时，如何“亲情化”？
施永宏:企业小时，亲情化工作比较重要，没有钱，只能靠爱情。
我们小时候是这样做的
1 )安排“不花钱”活动；
员工一有空，我就带员工去公园，当时买一钱一袋的瓜。 带着员工最奢侈的是照片。 因为我要买好几卷胶卷。
2 )家庭访问
因为店很小，所以员工来自附近的农村，所以我不需要多少钱去家里拜访。 我建议的最贵重的礼物是南方的黑芝麻膏
8 .如何提高员工的忠诚度？
施永宏:谁效忠谁，谁尊敬谁。
你尊重我，我尊重你。 其实人性就是这样。 谁对谁忠诚，尊重，我们要给予对方充分的尊重。
尊重不是放任，这是第一点。 第二，我们当时的高收入没有反映在工资上。
在海底最初捡到的人，我每月五十元，员工五十元，越来越增加到六十、七十、八十。
收入的差异来自哪里？ 那时候，我们有勇气给予报酬，客人一表扬就得到5元，一次得到工资的十分之一。
每天早晨开会:昨天晚上有几个人受到表扬，得了十元奖。某某受到表扬三次，十五元报酬。
这种零星表扬非常有效，这种表扬给员工带来的奖金比工资多，是收入的主要来源。
海底捞船完善的人力资源体系海底捞船的核心竞争力其实是四个体系，在人力资源体系、供应链体系、食品安全体系、财务管理体系上，我们重点阐述了人力资源体系
1.4个小组织
2016年，重组海底捞渣内部组织，实施扁平化管理，设立了总部、教练、抱团集团和餐厅四个组成部分。
总部
控制店铺管理的核心部分，开展战略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理及店铺审核等，保障标准化、规模化增长。
教练队
向店长提供指导、建议和评价，现在有13名教练直接向最高经营责任人杨利娟报告。
店主自主选择教练员，教练员报酬与总利润增长量相结合，保证教练员给予店铺充分的指导和支持。
餐厅
向总公司的经营管理层直接报告，店长负责餐馆的日常运营管理，人力资源管理、食品安全、现金管理、新店长的培养和新餐馆的开发等，店长在餐馆经营方面有着很高的自主和决策权。
店长的报酬关系到餐厅的业绩、新店长的培养、开设新餐厅的能力。
旁边的餐馆构成团体，一般由5~18家餐馆组成，通常以师徒关系的店铺为中心，由能干的店长担任领导。
抱团集团
内餐馆互相帮助，共享信息和资源，共同解决地区问题，开拓经营新店，指导落后店铺，通过自我管理，提高整体管理效率。
现在，成立了37个团体，复盖了300多家餐厅。
2 .海底打捞的师徒制
1 )培养新店长
连锁火锅的开业和扩张的核心是“店长”，店长必须参加新餐厅的设立。
海底捞可以形成口碑式的服务，依赖于“店长”的筛选和训练机制。
到目前为止，海底捞鱼有现在的店长320人和储备店长200人以上。
店长如何选拔，至少有10名有工作经验的人参加研修，训练后通过考试和评价的情况下，有资格升级为大堂经理的店长推荐候选人参加店长的训练，训练结束后通过评价，有成为店长的机会。
候选人培训后评价不及格的，店长和候选人必须支付培训费用。
店长没有通过业绩评价，被免除社长职务的话，师傅和师傅会受到经济上的损失。
另一方面，店长不仅可以在自己管理的店里取得业绩，还可以在弟子孙管理的店里取得更高比例的业绩，店长可以培养出尽可能多的能力品行合格的弟子店长，指导开设新店。
2 )培养员工；
员工培养也采用师资制，每个员工进公司时都会获得师资，在员工职业生涯过程中定期提供指导和支持。
截至上市申请，海底捞船已有5万多名员工，包括总部804人、教练13人、店长320人、餐厅员工49000人。
海底捞船员的晋升是从初级、中级、高级、大店长、店长…的水平上升的，大部分店长从事服务员、杂务员、清扫员等很多非管理职位，但是升级为店长有提高店业绩的机会。
3 .海底打捞的计件工资制
海底捞水行为是怎样计算工资的？
另一方面，海底捞船的报酬体系一直是瓶颈，需要突破
另一方面，海底捞水提倡“双手改变命运”，希望员工能够通过自己的努力获得更高的工资。 这样，就能扩大同伴之间的差距，具有竞争力。
计算工资的优缺点
优点
有效提高了各单位员工的效率和工作热情，大大提高了他们的收入，但我们的人事费几乎没有变化。 因为我们的人员减少了。
缺点
团队合作精神可能会受到某种影响，这应该引起我们的重视，加强管理。
仪表的工资和“阿米巴”的原理一样，以前单位不同部门测量的是数据，现在海底捞水把他应用到实践中。
海底捞工作人员各部门的HR，有公司想给这个部门发多少工资的估计，这家店的历史性数据，比如传菜组的平均工资是多少，然后上涨或下降一些，想和服务人数一起决定单价。
各单位的单价制定，工作量如何确定？
首先要决定职场的等级。 餐厅共45个单位，分为高级、中级、初级3类，在设计报酬前不同等级单位的工资中心有数量。
之后开始考试，在海底捞船当时在西安进行考试，首先从最简单的单位开始，例如计算厨师、厨师的人数和报酬，本月卖了多少台，每台计算几台托盘，首先定单价，考试阶段注意员工是多馀的收入，他原来的工资拿走了
海底分红赚钱，分红只与店铺经理有关，与成本无关，只要开业后赚钱就可以分红。
4 .海底打捞的评价体系
利用灵活的评价让员工保证服务质量。 饮食行业过分强调KPI等结果性指标，反而会使制度发生变形，降低顾客的消费体验。
为了保证高质量的服务和快速扩展，在海底评价了顾客满意度、员工积极性、干部培养三项灵活指标。
0任命海底或独立的第三者秘密嘉宾，以在店体验评价的方式对各店进行评价。
神秘嘉宾就服务质量、服务人员敬业程度、食品质量、餐厅环境四个维度，给予餐厅a、b、c三个等级。
餐厅的评价关系到店长的评价，与员工未来的发展密切相关。
2017年，派遣了海底捞船1800名神秘嘉宾，其中国内1600人，海外200人。
具体按职场水平进行评价的话，海底捞水评价的界限也非常清楚，可以接受。 各单位价格在全国统一，初级单位中级后需要进行高级考证。
员工可以用手机按员工号码学习研修资料，实际技能可以直接委托上司审查，店经理确认不合格。
之后，如果审查合格的那个单位有空缺的话，他很快就能登上顶峰。
海底捞船45个岗位大约是1:1:1的比例，灵活调整，与客人接触的岗位基本上是高级的。
在计算价格时，要注意哪些工作不想做，把这些单位的价格定得很高。
剥夺工作的情况由店长处理，评价员工，降级员工，例如从高级降到初级。
在某个单位计算零件数，在某个单位使用业绩工资。
我们的管理层，例如上司拿高级职员平均工资的一定倍数，大厅经理拿上司平均工资的一定倍数。
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